Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

Чтобы настроиться на нужную волну, представить текущую реальность и вообразить будущее, я рекомендую найти тихое место подальше от офиса: приехать в отель или ретрит-центр, арендовать квартиру, устроиться в дальнем углу публичной библиотеки или в кафе, надев наушники. Любое место подойдет, главное, чтобы вас никто не прерывал. Когда вы отключаетесь от постоянного шума и суеты окружающего мира, чтобы обдумать ситуацию и воссоединиться с собственными мыслями, происходит нечто удивительное. Если хотите, можете помолиться перед началом.

Старайтесь не выходить на связь с офисом, если это возможно. Отключите уведомления. Пишите от руки в блокноте, чтобы не отвлекаться на сообщения. Электронная почта или мессенджер засасывают вас, подобно черной дыре, конкурируют в вашей голове с попытками настроиться на видение.

2. Верьте: лучшее еще впереди. Будущее – это всегда новые возможности. К сожалению, опыт обычно учит нас сосредотачиваться на проблемах. Мы привыкли думать о рамках, ограничениях и всех причинах, почему наши надежды недостижимы. И часто мы правы.

Но скажу по секрету – это самоисполняющееся пророчество. Мы склонны проживать то, чего ожидаем. Это означает, что самые большие препятствия, с которыми мы сталкиваемся в жизни, часто живут в нашей голове. Мы сами создаем преграду, которая мешает прогрессу, – не всегда, но чаще, чем мы готовы это признать.

Важно бороться с этим, потому что для создания видения будущего нужно быть честным в отношении прошлого и настоящего, того, как они влияют на наше представление о возможном. Мы должны одновременно добиться двух вещей: полной честности в отношении нашего опыта на данный момент и приверженности идее, что все может быть лучше, причем намного лучше.

Самые большие препятствия, с которыми мы сталкиваемся в жизни, часто живут только в нашей голове.

Отправляясь на ретрит, я взял несколько сводных таблиц, отчеты о прибыли и убытках за последние 12 месяцев, список авторов, организационную схему и SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Когда я закончил читать, в моей голове зазвучала песня Боба Дилана «Everything Is Broken»[81]. Честно говоря, я был почти уверен в том, что ситуация не улучшится. Обстоятельства были против нас. К тому же на заднем плане маячил мой собственный провал в бизнесе. Я уже погубил одну издательскую компанию. Откуда я мог знать, что не разрушу еще и эту?

Расскажу известную историю про баскетбол, которая поможет во всем разобраться. В 1978 году 15-летний десятиклассник[82] и еще около 50 подающих надежды учеников пришли в спортивный зал средней школы Эмсли А. Лейни, мечтая занять одно из 15 мест в школьной команде. На тот момент рост мальчика был всего 177 см, он был ниже остальных – и не прошел отбор. «Было досадно не попасть в команду», – признался он позже[83]. Вернувшись домой, он сразу отправился в свою комнату, запер дверь и заплакал.

Огорченный мальчик мог бы сказать так: «Я недостаточно хорош. Я никогда ничего не добьюсь в баскетболе. Слишком много других игроков, которые выше, быстрее и лучше, чем я когда-либо буду». В тот момент его опыт подтвердил бы это мнение. Но, вместо того чтобы позволить этим убеждениям ограничить себя и влиять на его реальность, он удвоил свои усилия, стремясь изменить будущее.

«Всякий раз, когда я тренировался, уставал и думал, что пора остановиться, я закрывал глаза и видел тот список в раздевалке, в котором не было моего имени, – рассказывал он, описывая, как изменил свое мышление. – Обычно эта картина заставляла меня подняться и идти вперед»[84].

И эта тактика принесла свои плоды. Стоит мне назвать вам имя этого парня – Майкл Джордан, вы сразу догадаетесь, что было дальше. За свою блестящую карьеру в НБА Джордан набрал 32 292 очка. Он принял участие в 14 Матчах всех звезд, выиграл шесть чемпионатов НБА и пять раз был удостоен звания MVP НБА[85].

В истории полно примеров, когда изменение мышления приводило к изменению резуьтата. Уолт Дисней был уволен с работы в газете Kansas City Star. Почему? Его редактор сказал, что ему «не хватало воображения и хороших идей»[86]. Когда Опру Уинфри уволили с должности телеведущей, продюсер сказал, что она «не подходит для ведения телевизионных новостей»[87]. Стивена Спилберга три раза отказались принять в Школу кинематографических искусств Университета Южной Калифорнии. Вместо того чтобы считать, что у него нет таланта, он не отказался от своего желания создавать захватывающие фильмы. В дальнейшем он снял более 50 фильмов, среди которых три лауреата премии «Оскар»[88].

И не забудьте Эрика Вайхенмайера, с рассказа о котором мы начали главу. Уж он-то точно мог бы смириться с суровой реальностью и ограниченным будущим. Но нет. Ничто не смогло помешать ему мечтать и достичь, казалось бы, невозможного.

Опыт, даже неудачный, – это всего лишь информация. Как вы интерпретируете и применяете ее, зависит только от вас. Вы можете использовать ее для создания барьеров, ограничивающих ваши возможности, или же принять одну простую освобождающую истину: что бы ни случилось, лучшее еще впереди. Так что же будет дальше?

3. Представьте себе завтрашний день и опишите, что вы видите. И последний шаг в написании сценария вашего видения: вообразите свое будущее и опишите то, что вы видите. Представьте, что вы уже в будущем. Что вы там видите? На что оно похоже?

Это не предсказание и не пророчество. В нем нет ничего предрешенного[89]. Вы описываете один из бесчисленных возможных вариантов будущего, для реализации которого понадобятся усилия всей команды. Будущее приобретает форму решений, принятых в настоящем. Вы должны представить завтрашний день достаточно убедительно, чтобы понимать, как действовать сегодня.

Описывайте будущее в настоящем времени, как будто ваше видение уже осуществилось. Вот несколько примеров из моего сценария для Nelson Books: «Nelson Books публикует семь бестселлеров New York Times в год»; «Мы продаем 10 книг тиражом более 100 000 экземпляров в год»; «У нас прекрасные отношения с авторами и агентами»; и «У нас работают чрезвычайно талантливые, очень преданные люди».

Для начала я задал себе ряд уточняющих вопросов:

• «Что нужно изменить в нашей бизнес-модели, чтобы сотрудники не выгорели и не ушли?»

• «Какие авторы и какие книги нам нужны, чтобы минимизировать потери и увеличить прибыльность?» Вы можете адаптировать этот вопрос к своим продуктам и услугам.

• «Как наша компания могла бы конкурировать с другими на рынке?»

• «Какие инновации или процессы мы могли