Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

Ясность требуется и от видения. Но ее порой трудно достигнуть. Почему? Первоначальное видение часто получается абстрактным. В конце концов, мы описываем невидимое, то, чего еще нет, то, что лежит за горизонтом. Но ваш сценарий должен быть понятным, как и любой из перечисленных выше документов.

Видение приведет к желаемым результатам, только если оно понятно. Профессора Хайке Брух и Бернд Фогель спрашивают: «Если вы не можете четко сформулировать видение и оно остается в области расплывчатых обобщений, как вы можете надеяться донести его до всей компании?»[98] Чтобы видение было ясным, оно должно быть конкретным, а не абстрактным.

Но и это еще не все. Ваше видение также должно быть недвусмысленным, выраженным простым для понимания языком. Поскольку видение обычно исходит от лидера, нередко оно живет лишь в его голове и никогда не доходит до других. Одна из причин – то, что иногда называют «проклятием знания». Видение очевидно для лидера, потому что он знает о нем, и поэтому он предполагает, что все остальные тоже это знают. Но как другие могут о нем узнать, если лидер не делится полной картиной?

Пару лет назад несколько друзей приехали ко мне из Калифорнии. Я пошел в ресторан, где мы договорились встретиться в 17.00, во Франклине, который находится к югу от Нашвилла. В начале шестого я посмотрел на часы и подумал, что на друзей это не похоже. Обычно они пунктуальны. Время тянулось медленно. Я просидел там 5, 15, 30 минут, прежде чем мне наконец позвонили.

«Нам так стыдно, Майкл, извини, – сказал один их них измотанным и смущенным голосом. – Мы не можем найти ресторан».

«Хорошо, – сказал я. – Нет проблем. Это рядом с шоссе I-65, во Франклине, штат Теннесси. Все, что вам нужно сделать, это поехать на юг по I-65 от вашего отеля мимо аэропорта».

«Ого! – воскликнул друг. – Мы во Франклине, штат Кентукки!» Простая ошибка. Они ввели Франклин в навигатор, и на экране высветился маршрут. Они поехали прямо на север, во Франклин, штат Кентукки, вместо того чтобы ехать прямо на юг, во Франклин, штат Теннесси. Я забыл уточнить место, где мы собирались встретиться. Поскольку они были из другого города, откуда они могли знать?

Не совершайте ошибку, думая, что ваше видение очевидно для остальной команды только потому, что вы им поделились. Я на собственном горьком опыте убедился, что направление и необходимые шаги могут быть ясны вам, но это не значит, что окружающие будут видеть точно так же, как вы. Четкое видение должно быть не только конкретным, но и понятным. Подразумеваемое, но непонятое видение сработает не так, если сработает вообще. Если вам или вашей команде неясно, куда вы направляетесь, вы будете блуждать в потемках.

Четкое видение должно быть не только конкретным, но и понятным.

Возможно, вы удивлялись, почему компания не стремится воплощать ваше видение. Может быть, вы лишь приблизительно представляете, куда хотите привести компанию в ближайшие три – пять лет? Вы разложили все по полочкам? Или вы используете общие фразы для описания своей грандиозной идеи? Может быть, ваши сотрудники в замешательстве из-за того, что у вас нет времени отточить свое видение?

Когда вы даете своей команде конкретное, ясное видение, вы даете им возможность быстрее двигаться в правильном направлении, целеустремленно и уверенно. И наоборот, если идее не хватает ясности, вы не добьетесь прогресса. Вместо результата вы получите стресс. А также снижение эффективности, растрату ресурсов, потерю времени и деморализованность команды[99].

Видение должно стать общим. Недостаточно видеть будущее самому. Вы должны убедиться, что другие видят то же, что и вы, и действовать в соответствии с этим. Вы не должны плыть по течению. Ваша задача – действовать целенаправленно, четко определить, чего вы хотите, а затем придать идеям конкретную и понятную форму. В этом вам поможет специальная схема.

Схема понятного видения

Как руководитель и коуч, я знаю, как часто у лидеров возникают проблемы с тем, чтобы донести свое видение до команды. Возможно, они не договаривают. Или же используют в формулировке расплывчатые фразы и бессмысленные громкие слова. Некоторым лидерам не удается ни продумать до конца, ни сформулировать, что оставляет их видение расплывчатым и недосказанным. Любой из этих трех сценариев в конечном итоге приведет к разочарованию всех участников, а не к мотивации и продуктивным действиям.

Все три сценария являются результатом недопонимания. Схема понятного видения – это инструмент, который позволяет вам проверить видение по четырем признакам: абстрактное или конкретное, точное или пустое[100]. После того как вы уделите немного времени изучению схемы, рассмотрим, что происходит в каждом из квадратов.

В квадрате 1 (абстрактное видение, пустая мысль) лидер имеет смутное представление о будущем. Это, скорее, догадка, возможно, принятие желаемого за действительное. Поскольку картина в его сознании расплывчата, он с трудом подбирает нужные слова, чтобы изложить свое видение, поэтому никогда не высказывает его полностью. В итоге команда оказывается в Стране туманного мышления. Руководство разочаровано тем, что команда не выполняет программу. Но можно ли их винить? Они не знают, в каком направлении двигаться.

В квадрате 2 (абстрактное видение, четкая мысль) руководитель также имеет смутное представление о будущем компании. Но, вместо того чтобы потратить время на уточнение своего видения, он описывает его в категоричных выражениях, что для всех остальных звучит как пустой звук. Часто это происходит, когда лидер полон энергии и энтузиазма, но говорит на языке, непонятном команде. Он напористо и эмоционально рассказывает о совместной работе, переходе на другой уровень, помехах, о «низко висящих фруктах» и о том, что «мы у руля». Команда остается в замешательстве. Кто-то считает, что понял замысел босса. Другие уходят с ощущением, что «король-то голый».

В квадрате 3 (конкретное видение, пустая мысль) у лидера есть полностью выработанное, конкретное видение будущего. Возможно, он даже видит все необходимые шаги для продвижения команды вперед. Но, вместо того чтобы четко сформулировать концепцию и донести мысль до команды, он ошибочно полагает, что его видение очевидно и не требует пояснения. Интуитивное видение иногда может сработать в небольшом предприятии; на самом деле это обычное явление в стартапах. Но чем крупнее становится бизнес, тем более четкой должна быть коммуникация, чтобы видение было реализовано. В противном случае то, что очевидно руководителю,