Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

сбить вас с курса, когда кажется, что вы топчетесь на месте, ваше видение будущего может поддержать и привести к ожидаемому результату. Но только если оно у вас все еще есть.

Изменить будущее

На рубеже ХХ века, когда для большинства людей лошадь и повозка были основными средствами передвижения, у Генри Форда было свое видение, которое определило будущее. В 1908 году он представил Model T и заявил, что хочет «создать автомобиль для простых людей. Он будет достаточно вместительным для семьи, но в то же время достаточно маленьким, чтобы один человек мог управлять им и заботиться о нем». Эта идея стала важной деталью, определяющей будущее. Видение Форда напоминало оригинальное видение Джорджа Истмена и было так же убедительно, если не больше.

В то время автомобилями могли владеть только состоятельные люди, это была «игрушка для богатых». Транспортное средство было настолько сложным в управлении, что, как правило, «требовался шофер, знакомый с его индивидуальными механическими нюансами»[70]. Но Форд представлял себе надежный автомобиль, который могли бы позволить себе среднестатистические американцы, чего в то время еще не существовало.

«Он будет построен из лучших материалов лучшими специалистами по самым простым проектам, которые только могут разработать современные инженеры, – сказал Форд. – Но цена на него будет настолько низкой, что любой человек, получающий хорошую зарплату, сможет приобрести его и наслаждаться со своей семьей часами на просторах Божьих»[71]. Мне нравится эта идея. А кому не понравилась бы?

История полна похожих ситуаций, когда изменение видения влияло на конечный результат. Они похожи одна на другую, включая мою собственную, где недальновидность приводила к краху. Вот какое значение имеет видение. Если вы не уверены в этом, не стесняйтесь отложить эту книгу. Но если вы осознаете его важность и хотите составить четкое представление о своем будущем, читайте дальше.

В этой книге я исхожу из того, что и в бизнесе, и в жизни у вас гораздо больше шансов достичь результата, который вам понравится, если вы будете целенаправленно двигаться к нему. Это одна из причин, почему я рассматриваю видение как источник жизненной силы любой компании. Оно помогает вам идти вперед, продвигаться к желаемому будущему. Видение придает смысл повседневным задачам и проблемам, из-за которых в жизни возникает неразбериха. И, как мы увидели на примере Kodak, Fujifilm и других компаний, видение не является чем-то статичным. Оно может и должно меняться по мере достижения целей или по мере изменений в отрасли.

Теперь, когда вы понимаете, какое значение имеет видение для вашей компании, готовы ли вы создать свое собственное? Именно этим мы и займемся в части 2, ответив на пять ключевых вопросов, начиная с первого: Чего вы хотите?

Часть 2

Разрабатываем свой сценарий

Душа никогда не мыслит без образа.

Аристотель

Лидерство приходит тогда, когда ваша надежда и ваш оптимизм сочетаются с конкретным видением будущего и способом его достижения.

Сет Годин

Направление, а не замысел определяет пункт назначения.

Энди Стэнли

Вопрос 3

Чего вы хотите?

Всегда берите из прошлого лучшее; вы должны оставлять худшее позади и идти вперед, в будущее.

Боб Дилан[72]

Желание задает направление

25 мая 2001 года 33-летний Эрик Вайхенмайер ступил на высочайшую вершину мира. После трех месяцев восхождения с перерывами на акклиматизацию к высоте Эрик вместе с группой из 18 других альпинистов покорил Эверест. 90 % альпинистов, пытавшихся подняться на эту вершину, терпели неудачу[73].

Восхождение на Эверест – занятие не для слабонервных. Риски включают трещины, лавины, обморожение, ветер со скоростью 160 км/ч, минусовые температуры, снежные бури, землетрясения, опасно низкое содержание кислорода, высотный отек легких и гипоксию. С 1922 года при попытке достичь вершины погибло около 300 альпинистов[74]. Команда Вайхенмайера осознавала риск, ей пришлось бороться со стихией, лечить травмы, дизентерию, лихорадку и т. д. Но самое страшное было не это. А то, что Вайхенмайер был слепым.

В детстве у Вайхенмайера обнаружили ретиношизис – редкое заболевание сетчатки. Болезнь прогрессировала, и в 13 лет он потерял зрение. Но Вайхенмайер не позволил физической слепоте помешать своим планам на жизнь. В 20 лет у него появилась мечта покорить Семь вершин – самые высокие горы на каждом из семи континентов.

Вайхенмайер хоть и был слеп, но его видение будущего было невероятным. Сталкиваясь с трудностями, которые казались непреодолимыми, он всегда помнил о том, чего хотел достичь. В результате он стал одним из первых 150 человек, покоривших Семь вершин, – первым и единственным слепым человеком, которому это удалось[75]. «Никто никогда не совершал ничего подобного, – написали в журнале Time о его успехах. – Это уникальное достижение, которое в прямом смысле раздвигает границы человеческих возможностей»[76].

У каждого из нас есть свои собственные вершины, а видение – это единственный надежный путь к их покорению.

С какими бы рисками и трудностями мы ни сталкивались, у каждого из нас есть свои собственные вершины, и видение – это единственный надежный путь к их покорению. Лидерство – это не прямая дорога. Часто ее вообще нет. Только благодаря четкому видению лидеры способны проложить путь, которого раньше не существовало. Вопрос в том, чего вы хотите. Если вы не поставите четкой цели, у вас никогда не будет шанса достичь желаемого.

Итак, чего вы хотите? Давайте рассмотрим, как собственный сценарий видения помогает получить подробный ответ на этот вопрос. Мы также изучим необходимые составляющие для его написания.

Только благодаря четкому видению лидеры прокладывают путь, которого раньше не существовало

Дело не в постановке цели

В Вопросе 2 я рассказал вам историю о том, как недостаток видения погубил мой бизнес. Теперь позвольте мне рассказать вам вторую половину истории – как видение спасло положение в моем следующем приключении. В 1998 году, после нескольких лет работы литературным агентом, я вернулся в Thomas Nelson и стал главным редактором Nelson Books, одного из 14 подразделений компании. Это означало, что я был вторым главным человеком после моего босса, издателя, который решил уволиться в июле 2000 года.

Его можно понять. Наше подразделение было в жалком состоянии. Большинство из нас ощущали плачевность ситуации из-за сплетен в офисе и других подсказок. Но начальник не посвящал нас в подробности. Я понятия не имел, насколько плохи дела, пока он не ушел.