Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

очевидно: чтобы сохранить устойчивость и добиться успеха, компания должна сделать три ключевых шага: существенно расширить цифровые каналы выхода на рынок, радикально снизить затраты и инвестировать в новые технологии и направления деятельности.

Рэймонд понимал, что процесс этих изменений будет долгим, сложным и окажет большое влияние на компанию и ее сотрудников. Но он был уверен, что нужно сделать именно так. Изложил новое видение совету директоров и команде руководителей, а затем и всему управленческому персоналу. Когда он вдохновлял команду, от него исходил свет. Реакция была в целом положительная, и мужчина поверил, что заручился поддержкой, так необходимой для успешного проведения сложной трансформации.

Рэймонда воодушевлял тот факт, что Дейву и Сесилии, похоже, очень нравятся его видение и планы по преобразованию. Как на совещаниях, так и вне работы они заверяли, что закатают рукава и проведут свои отделы через необходимые изменения. Сесилия и Дейв были не только друзьями Рэймонда, но и уважаемыми руководителями, которые всегда добивались успеха. Они возглавляли два подразделения с наибольшим доходом и количеством сотрудников, требовавшие самых серьезных изменений. Мужчина понимал: без них не получится трансформировать компанию, и радовался, что они в его команде.

Указания, которые давал Рэймонд, были сложны из-за огромного количества изменений, которые нужно совершить. Но руководители сплотились, и трансформация началась с отличного старта. Сотрудники хоть и уважали прошлое, но признавали необходимость перемен для хорошего будущего компании.

Однако через месяц после грандиозного запуска трансформации организация не добилась тех успехов, которых ждал Рэймонд. Оказалось, что все идет как прежде. Он не понимал, что происходит: на проводимых раз в две недели совещаниях руководители сообщали, что предпринимают все необходимые шаги для поддержки преобразований, но изменений не происходило. Больше всего его беспокоило, что прогресс застопорился в подразделениях, которые нуждаются в переменах, – Сесилии и Дейва.

Еще через несколько недель до Рэймонда начали доходить слухи о том, что, когда Сесилия и Дейв общаются со своими командами, они не так позитивно относятся к преобразованиям, как утверждают на заседаниях совета директоров или на совещаниях руководителей. На самом деле, похоже, что они ничего не меняли в управлении своих подразделений. Поначалу мужчина просто не мог поверить, что самые близкие друзья не поддержали идеи. Это было бы настоящим предательством, в которое он отказывался верить, несмотря на очевидные доказательства.

Со временем стало очевидно, что изменения в компании действительно не происходят. Трансформация застопорилась, и задержка в значительной степени связана с подразделениями Сесилии и Дейва. Рэймонд получал все больше информации, подтверждающей, что его друзья дают четкие указания своим сотрудникам не принимать сложные, но необходимые решения.

Он не находил в себе силы признать правду и продолжал глушить нарастающее чувство предательства, надеясь на лучшее. Убеждал себя, что подразделения большие и сложноорганизованные, из-за этого они медленно перестраиваются. Им просто нужно больше времени. Сесилия и Дейв активно поддерживали Рэймонда на собраниях, но после совещаний в их отделах ничего не менялось, и компания по-прежнему стояла на месте.

Вскоре мужчина заметил, что эффективность бизнеса снижается, а проблемы, с которыми сталкивается организация, могут оказаться разрушительными. Он был убежден в своих идеях и плане преобразований – лучшем и, возможно, единственном способе спасти компанию. Однако теперь ему казалось, что изменения не просто происходят слишком медленно, а их вообще нет.

Что удручало Рэймонда больше всего, так это угасание общей поддержки изменений, когда коллеги из других подразделений обратили внимание, что руководители двух крупнейших отделов только на словах поддерживают директора. Разница между тем, что мужчина и другие руководители заявляют публично, и тем, что происходит на самом деле, начинала становиться очевидной для всех. Рэймонд чувствовал, как растет напряжение, и ситуация начинает действовать ему на нервы. Он стал плохо спать, выпивать ночами и несколько раз подряд отказался от семейных выходных в доме у озера. Он ссылался на огромную занятость, но по большому счету просто избегал открытой конфронтации с Дейвом и Сесилией.

До его жены стали доходить слухи и опасения по поводу компании, она начала расспрашивать Рэймонда о происходящем на работе. Теперь даже его семья стала источником стресса, и он чувствовал, как все чаще раздражается и теряет контроль над эмоциями, поскольку по-прежнему не знал, что делать.

ЗОНА ЗНАКОМОГО И ЗОНА АДАПТАЦИИ

Сталкиваясь с разными ситуациями на протяжении всей жизни, мы колеблемся между различными контекстуальными «зонами». Считаем, что их можно разделить на два основных типа: зону привычного и адаптации. То, что требуется от нас для успешной навигации и процветания в каждой зоне, заметно различается.

Зона привычного содержит именно то, что заложено в названии, – знакомые и понятные условия. Как правило, мы хорошо подготовлены к задачам и трудностям, с которыми сталкиваемся здесь. Знакомы с «местностью» и «правилами игры», имеем набор реакций, подходов и моделей поведения, подходящих ситуации, и более-менее знаем, что нужно для выигрыша.

В свою очередь, зона адаптации – это неисследованные территории. Ее условия незнакомы, неопределенны или непредсказуемы в каких-то важных аспектах. Как только мы окажемся здесь, шаблонов, методов и решений, которые срабатывали раньше, скорее всего, будет недостаточно, и для достижения успеха нам придется научиться новому. Здесь мы не знаем, что необходимо для достижения хорошего результата и справимся ли мы с поставленной задачей.

Основная цель практики осознанного спокойствия – научиться определять зону адаптации и находить лучший способ ориентации в ней, чтобы действовать наиболее эффективно, не возвращаясь к старым привычкам и не поддаваясь эмоциям. Первая часть двойной осознанности – понимание того, в какой зоне мы находимся и что в данной ситуации требуется от нас для достижения целей и выполнения задач.

Если мы не понимаем, что действуем в зоне адаптации, и продолжаем полагаться на привычки и паттерны, не подходящие для текущих обстоятельств, возрастают риски. С другой стороны, когда появляется умение легко ориентироваться, зона адаптации дает огромные возможности для открытий, инноваций и настоящей трансформации.

По мере того как мир становится более изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA), люди все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными вызовами, не имея под рукой хорошо знакомых инструментов. Поэтому сейчас важно научиться успешно ориентироваться в зоне адаптации. Постоянное внедрение передовых технологий, стремительная демократизация информации, растущий спрос на новые таланты и конкуренция за них, перемена потребностей ключевых партнеров и другие вызовы – все это требует быстрых изменений и новых нетривиальных решений как от компаний, так и от людей. Если в этих условиях мы продолжаем следовать устаревшим схемам, это может обернуться провалом, тогда как создание новых подходов дает шанс на рост – как личный,