Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Но Uniqlo была другой. Компания применила эти правила на практике: если через возвраты товаров получит жалобы клиентов, то это поможет завоевать их доверие. Подход был настолько новаторским, что о нем говорили в СМИ.

Уровень возвратов и обменов ожидаемо вырос. Однако Uniqlo воспринимала каждый возврат как ценный источник важной информации. Сотрудники активно анализировали причины и вносили улучшения на всех этапах – от планирования коллекций, закупки тканей и производственного процесса до контроля качества, упаковки, выкладки товаров и обслуживания клиентов. В результате каждый понял, что если не уделять внимания даже мелочам, то товар может оказаться на свалке. Это побудило сотрудников взять на себя ответственность за продаваемую продукцию и вдохновило компанию поднять качество до высшего уровня.

Осенью 1994 года, когда Uniqlo готовилась к выходу на биржу и планировала расширение в столичном регионе Токио, компания запустила провокационную рекламу на национальном телевидении. Ролик, созданный крупным японским рекламным агентством Dentsu, разделил сотрудников на два лагеря: одни считали его смелым способом привлечь внимание и повысить узнаваемость бренда, другие – саморазрушительным актом, который не стоило совершать. Несмотря на сильное сопротивление, рекламу выпустили в эфир.

В ролике пожилая женщина, говорящая на сильном осакском диалекте, снимает верхнюю одежду на кассе магазина Uniqlo и кричит с недовольным видом: «Мне не нравится она. Поменяйте ее!» Потом она снимает верх, остается в бюстгальтере, а затем полностью в нижнем белье, продолжая ругаться на сотрудников. После выхода рекламы последовала волна критики, в основном со стороны женских правозащитных групп: «Это отвратительно, прекратите такое показывать», «Это унижает женщин», «Рекламодатель – отвратительный человек» и «Я больше не буду покупать продукцию Uniqlo». Позже компания выпустила аналогичную версию рекламы с пожилым мужчиной.

Изначально планировалось шесть серий и выход в эфир с сентября по декабрь, но из-за негативной реакции кампания была завершена в ноябре. Рекламу называли «горячей темой», а ведущие программ спорили: за или против нее. В итоге ее отменили, но она вызвала огромный общественный резонанс, сделав имя компании известным на всю страну. Это помогло Янаи понять, что реклама может быть ценна не только как инструмент продаж, но и как способ заявить о себе.

В бизнесе, чтобы приобрести одно, нередко приходится чем-то жертвовать, а иногда даже терять больше, чем получаешь. Но если это ведет к тому, чтобы стать сильнее, то нужно бросить себе вызов. Ведь потеряв что-то сейчас, можно приобрести нечто большее в будущем.

Не существует ни одной организации, которая развивалась бы стабильно

«Мы начинали как небольшой бизнес. Когда я унаследовал его от отца, это было скромное дело с оборотом менее 100 миллионов иен. Я понимал, что нужно развивать компанию, не разрушив ее, и превратил обычную местную швейную мастерскую в активно растущий бизнес. Это был трудный путь, но даже сейчас я постоянно думаю о трансформациях», – сказал президент Янаи в интервью одному СМИ.

Он по-прежнему одержим духом соперничества и внутреннего вызова, который был с ним с самого начала. Именно этот авантюризм и решимость превратили старомодную портновскую мастерскую в Uniqlo и позволили ей стать мировым брендом.

По мере роста организации сотрудники стремятся к стабильности, а не к переменам.

Вместо того чтобы двигаться вперед, становится больше тех, кто критикует компанию или поддерживает лишь на словах. Но когда организация сталкивается с кризисом, начинаются поиски виноватых и попытки найти выход.

Безусловно, многим хочется работать в стабильной компании. Однако как говорит Янаи: «Идея работать в стабильной организации – это фатальная ошибка». Если настрой, который был в начале пути исчезнет, то компания потерпит неудачу и угаснет. Но если его сохранить, то она продолжит расти и оставаться конкурентоспособной даже на глобальном уровне.

Что нужно для создания и поддержания постоянно растущей компании? Всегда необходимы три изменения: в структуре бизнеса, в организационной модели и в мышлении сотрудников.

Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется развитию внутренней культуры, повышению лояльности и формированию нового типа мышления и поведения, направленного на фокусировку на работе. В компании создали рабочую среду, в которой можно увидеть не только свое окружение, но и суть деятельности организации и ее практическое воплощение.

Взгляд на пространство: делаем работу видимой

Идея – предоставить сотрудникам возможность видеть общую картину происходящего и тем самым расширять свой кругозор. То есть наблюдать за рабочим процессом коллег и их стилем выполнения задач. Вместо обособленных рабочих мест была создана открытая среда, в которой можно охватить все одним взглядом. Такое пространство способствует обмену опытом и стимулирует изменение сознания сотрудников с помощью инноваций.

Взгляд на суть: визуализация продуктов и услуг

В штаб-квартире отдела исследований и разработок (R&D) Uniqlo, прямо на входе и в коридоре, вы можете осмотреть продукцию и примерить модные вещи, которые висят на манекенах. В центральном помещении демонстрируются товары, которые находятся на стадии проектирования. Это позволяет напрямую знакомиться с тем, над чем работает компания. Дает возможность обсуждать и оценивать продукцию на месте. Даже находясь в офисе, сотрудники могут воспринимать рабочую среду как магазин, видеть глазами клиента. В результате повышается эффективность и продуктивность команд, занимающихся разработкой.

Взгляд на реальность: визуализация проблем

Чтобы организация могла развиваться вместе с сотрудниками, необходимо сформировать культуру, основанную на совместной работе и понимании позиции потребителей. Важно обсуждать проблемы, с которыми сталкиваются многие, задачи и цели: это помогает лучше понять работу рынка и желания клиентов и действовать слаженно ради общих результатов.

Когда люди правильно понимают суть своей работы, они осознают значимость вовлеченности, своей роли и вклада. Это побуждает к инициативе, самостоятельному управлению задачами, а возникающие трудности и вызовы развивают талант и лидерство.

«Мы должны меняться, постоянно размышляя над тем, как выстроить систему управления, ориентированную на клиента и реальность». Именно на этом президент Янаи акцентирует внимание сотрудников. Если вы не смотрите на клиента, не думаете о том, что происходит на местах, и не рефлексируете над своей позицией, вы теряете связь с реальностью. Исходя из этого, принимаете необдуманные решения, игнорируя потребителей и рынок.

Как отмечал Янаи в интервью для одной газеты: «Некоторые довольствуются продукцией, которую произвели, не обращая внимания на клиентов. Они завышают цены, штампуют однотипные товары и рассчитывают на хорошую прибыль. Но от такого профицита дорогих и ненужных вещей клиенты устают и уходят. В итоге запасы увеличиваются, а продукция становится все более оторвана от запросов потребителя».

Преодоление корпоративной болезни через реформу ABC

«Мы не можем почивать на лаврах, ведь прошлое не гарантирует будущего. Прошлое должно служить основой для будущего». Эти слова бывшего генерального директора Hewlett-Packard Карли Фиорины означают, что былые заслуги или текущий успех не могут гарантировать успешного будущего. Даже