Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

диверсификации. К счастью, ему удалось присоединиться к команде первого. Пусть оба бренда в итоге потерпели неудачи, магазины закрылись, а компания снова утратила позиции – шесть месяцев, проведенные там, стали для Оногучи ценным опытом. Он вспоминал:

«Это был худший магазин по объему продаж за все мое время в Uniqlo. Дела шли совсем плохо. Идя на работу, я думал только о двух вещах: “Как сделать так, чтобы покупатели захотели вернуться?” и “Как убедить их покупать наш товар?”. Эти отчаянные размышления сформировали меня как профессионала».

Оногучи не прекращал искать ответы и упорно работать, не снижая усилий. Мысль о том, как оживить магазин и вернуть клиентов, не покидала его. Эти переживания очень помогли, когда он перешел в магазин с хорошими продажами. Если работать только в успешных точках, легко забыть суть розничного бизнеса. Настоящие перемены происходят, только когда ты думаешь и действуешь.

Говоря о Uniqlo, невозможно не упомянуть магазин в Харадзюку: он стал отправной точкой для быстрого расширения сети в городе. Когда управление перешло к Оногучи, в центре города еще не было ни одного магазина, что создало благоприятные условия для экспериментов. В результате именно здесь было внедрено несколько новых подходов к управлению торговыми точками.

На тот момент магазин в Харадзюку занимал три этажа. И одной из главных проблем стало перемещение между ними. Сотрудникам приходилось постоянно подниматься и спускаться по лестницам на склад и на каждый этаж, чтобы контролировать работу. Для улучшения коммуникации и сотрудничества была внедрена система беспроводной связи с использованием переносных гарнитур, которые вставлялись в ухо. Этот эксперимент позже стал основной системой, используемой во всех магазинах Uniqlo.

Было предложено сделать небольшие пакеты для мелких покупок, например для носков или носовых платков. Однако в головном офисе ответили, что не могут изготовить другую упаковку только для магазина в Харадзюку. Тогда Оногучи вместе с командой организовал исследование: оценил ситуацию в других торговых точках, провел опрос и собрал отзывы. Отчет передал в головной офис, после чего предложение было принято.

Крупнейшим изменением, начавшимся именно с Харадзюку, стало изменение подхода к численности персонала. Ранее количество сотрудников рассчитывалось в зависимости от площади магазина или объема продаж. Однако практика показала, что необходимо учитывать и другие факторы – в частности, поток покупателей.

В пригородных магазинах доля покупок составляла 80 %, тогда как в Харадзюку все было иначе. Люди приходили туда не только ради покупок, а просто заглядывали мимоходом. В этом и заключалась проблема.

Даже если посетитель ничего не покупал, его все равно надо было обслужить. После того как клиенты осматривали разные товары, сотрудники должны были приводить торговый зал в порядок. Объем работы был в два-три раза выше, чем в других магазинах, и требовал большего количества персонала. Это приводило к увеличению доли затрат на оплату труда по отношению к объему продаж и площади магазина. Это было особенно актуально в периоды проведения активных маркетинговых кампаний.

Размышляя над тем, как точно передать информацию, Оногучи взял недельный отпуск и каждый день сидел у магазина. Нажимал на кнопку счетчика, чтобы определить количество входящих покупателей. Поскольку продажи фиксировались в кассовой системе, он мог точно определить, сколько человек ушло с пустыми руками. Результаты показали: только 20 % покупателей совершали покупку.

Оногучи отправился на личную встречу с президентом Янаи. Он предоставил собранную статистику и обосновал необходимость увеличения штата. Однако реакция Янаи была жесткой:

«Тогда стоит подумать о том, как сделать так, чтобы те, кто уходит с пустыми руками, все же что-то купили».

Оногучи вернулся с твердым намерением найти способ повысить конверсию, но понимал, что задача непростая. Каждый день он собирал свою команду и совместно с ней искал ответ на вопрос «Как сделать так, чтобы клиенты все же что-то купили?».

Он никогда не сдавался, даже когда его идеи не поддерживали в штаб-квартире. Оногучи вновь взял отпуск, чтобы провести более глубокий анализ покупательского поведения: изучил целевую аудиторию и покупательские паттерны, проанализировал средний чек, стиль, реакции и даже диалоги с клиентами. Затем отправил результаты обратно в офис. Модели потребления и запросы клиентов быстро передали. Этот случай стал отправной точкой для пересмотра подходов к планированию затрат на персонал и в итоге привел к изменению правил.

Благодаря этому Оногучи понял, что «какими бы верными ни казались идеи – их нужно доказать». Он часто повторяет своим молодым сотрудникам: чтобы изменить то, что вы считаете правильным, нужно иметь внутреннюю стойкость, а не просто ждать указаний сверху.

Большинство организаций работают по принципу «сверху вниз». Однако компании, которые так действуют, становятся менее динамичными по мере продвижения вниз по этой цепочке.

Чем ниже сотрудник по иерархии, тем сложнее ему продемонстрировать свои способности. Такие структуры со временем теряют гибкость и становятся неэффективными.

Руководителей становится больше, а реальных движущих сил все меньше. Тем не менее есть много людей, которые считают, что ничего нельзя изменить, пока не вмешиваются вышестоящие или уполномоченные лица. Им легко свалить все на своих начальников и коллег. В итоге такие сотрудники перестают быть способными к изменениям.

В мире бизнеса нередко бывает так: как бы усердно вы ни работали, результат остается прежним. Потому что усердно трудятся и все остальные.

Чтобы добиться выдающихся результатов, нужно обладать исключительной решимостью и честностью, иметь силу не сдаваться. Существует выражение: «Усилия, которые может приложить каждый, – это не усилия». Если вы делаете ровно столько же, сколько и другие, вы не будете выделяться.

Деятельность одного или двух человек, таких как Оногучи, способна сдвинуть с места и оживить огромную компанию. Это тот самый эффект, когда «хвост виляет собакой». Представьте себе: маленький хвост, виляющий целым телом. Сначала такие попытки могут оказаться тщетными: вы прикладываете усилия, чтобы вырастить лидеров снизу, придать организации энергичности и «развилять» систему, но она остается неподвижной. Вы начинаете сомневаться и говорите себе: «Это чушь!»

Именно те, кто сохраняет такой менталитет, с большей вероятностью добиваются успеха и результатов. Они готовы нести ответственность за работу до конца. Если вы привыкаете к выполнению указаний сверху, есть риск начать работать формально. Даже в этой иерархической системе, основанной на вертикали власти, высокая эффективность достигается, когда на нижнем уровне сохраняется инициатива и энергия. Скорость работы увеличивается и дает явное преимущество. Такой подход начинается с установки «Если я меняюсь, то меняется компания, окружение, мир и моя жизнь».

Реформа не должна быть мимолетной, как ветер, и не должна превращаться в «бурю в стакане воды». Она должна вызывать тектонические сдвиги, которые улучшают и развивают организацию. Выживают те компании, в которых действует система «Хвост виляет собакой», где сотрудники