Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

по образцу университета GE[22] 1960-х годов. В Ямагути, на родине Uniqlo, была создана учебная база, где готовят будущих управляющих магазинов, проходят тренинги сотрудники, проводится сертификация и повышение квалификации, а также изучаются ценности и стратегия Fast Retailing. Кроме того, Uniqlo предложила ввести подготовку менеджеров в государственных университетах и развивает международные образовательные программы.

Инвестируя в обучение, компания закладывает прочный фундамент и завоевывает любовь клиентов. Президент Янаи осознал, что развитие кадров имеет первостепенное значение. Весной 2009 года он заявил:

«Мы вложим сотни миллиардов иен в обучение наших сотрудников, чтобы воспитать как можно больше квалифицированных талантов для будущего».

Компания Uniqlo начинала свою деятельность в провинции, где вести бизнес было непросто и самой главной проблемой была нехватка кадров. После выхода на фондовую биржу Хиросимы ситуация начала меняться: в компанию стали приходить талантливые выпускники местных университетов. После листинга на Токийской фондовой бирже в апреле 1997 года и флисового бума в 1998 году увеличилось число претендентов и возросло количество штатных сотрудников. Многие из тех, кто присоединился к организации в тот период, выросли до руководителей среднего звена и сейчас отвечают за ключевые бизнес-процессы. Это люди, начавшие карьеру в Uniqlo с нуля и впитавшие философию компании с самого начала.

Пройдя этот путь, в 2009 году президент Янаи и руководство компании приняли решение о запуске программы подготовки будущих менеджеров. На первом этапе было отобрано около 200 молодых сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет, преданных Uniqlo и своей работе. План заключался в том, чтобы в течении пяти лет они проходили интенсивное обучение, получили около 10 лет практического опыта и к 40 годам были готовы занять руководящие должности. С тех пор набор в программу проводится ежегодно. Сегодня, когда количество зарубежных магазинов превышает число точек в Японии, программа стала глобальной. В нее включаются перспективные сотрудники со всего мира. Компания Fast Retailing, владеющая Uniqlo и другими брендами, стремится предоставить талантливым молодым специалистам разнообразные возможности для развития, ведь без роста способных людей невозможен и рост бизнеса. По мнению Янаи, менеджеров, как и спортсменов, нужно начинать готовить с юности, чтобы они стали квалифицированными специалистами. А компании необходима культура, способствующая постоянному развитию будущих менеджеров по мере роста самой организации.

Причина, по которой талантливые люди стремятся работать вместе, на удивление проста

Мне не раз приходилось слышать от руководителей разочарованные высказывания о молодых талантах:

• «Они действуют быстрее, чем думают».

• «К нам приходят разные специалисты, но они работают так, будто не задумываются о завтрашнем дне».

• «Они требуют хороших условий труда, но при этом выполняют работу спустя рукава. Некоторые даже не умеют нормально поприветствовать коллег».

Менеджеры по персоналу говорят, что предпочли бы нанимать людей, которые менее умны, но при этом придерживаются основ трудовой этики и замотивированы на результат. Но, если задуматься, на компании тоже лежит ответственность за то, чтобы правильно обучить человека этим основам. Президент Янаи говорит так о привлечении талантливых сотрудников:

«Руководители часто говорят, что не могут найти таланты. Но это не так. Многие утверждают, что в их компании нет сильных сотрудников. И это тоже неправда. Проблема в том, что они либо плохо искали, либо не поняли, что настоящая проблема – в самой компании».

После окончания колледжа Янаи проработал около года в дистрибьюторской компании Jusco (сейчас Aeon). В 1972 году отец передал ему управление компанией Ogori Shoji со словами: «С этого момента все зависит от тебя». Это была небольшая портновская мастерская, основанная в 1949 году. При переходе из крупного холдинга в маленькую семейную компанию Янаи ощутил разницу: в Ogori Shoji не было ни энтузиазма, ни амбиций. Сотрудники работали в рутине, без мечты, надежды и цели. Деятельность организации была иррациональна: закупалось низкокачественное сырье по высоким ценам, запасы не контролировались, а стратегия продаж отсутствовала. К счастью, они не несли убытков, но Янаи понимал, что это путь в никуда.

Когда он потребовал изменений и заявил, что все нужно перестроить с нуля, недовольство сотрудников достигло максимума: «До сих пор все было нормально, а теперь сын генерального директора лезет со своими порядками, ничего не понимая». Люди не могли признать, что многолетняя система работы могла быть неэффективной. Им было сложно отказаться от привычных методов.

Примерно через два года численность персонала компании сократилась с семи человек до одного. Даже когда ушел старший руководитель, отец сказал сыну: «Даже если компания разрушится, делай то, что считаешь нужным».

Янаи тогда подумал: «Назад дороги нет. Я не могу потерпеть неудачу, потому что вы доверились мне. Я добьюсь успеха».

В его сердце горели решимость и сильное желание. Он бесстрашно преодолевал незнакомые и порой странные ситуации одну за другой. Тогда же начал учиться, чтобы стать настоящим предпринимателем. Он осознал, что бизнес – довольно интересное дело. Янаи вспоминает так:

«Мне приходилось делать все: организовывать магазин, убираться, искать товары и устанавливать на них цены, выставлять продукцию, общаться с клиентами, разрабатывать стратегии продаж, управлять запасами и вести бухгалтерию. К счастью, отец доверял и говорил: “Ты сам знаешь, как поступить”. Я начинал работать в восемь утра, трудился до девяти-десяти вечера, потом шел домой и снова работал. Это был бесценный опыт, благодаря которому я осознал, что такое бизнес».

Постепенно у президента Янаи открылось новое видение. Он начал понимать, что настоящий руководитель – это тот, кто думает, действует и несет полную ответственность за дело. Янаи уже не хотел всю жизнь оставаться владельцем скромной портновской мастерской, доставшейся от отца. Его не устраивала перспектива «затеряться» в провинции после окончания университета.

Он прочитал все книги, которые смог найти на эту тему. Задумался о том, что такое хорошая компания, как такой стать и какие есть методы управления. С ростом числа магазинов и сотрудников он стал замечать, что, несмотря на индивидуальную работу, эффективность страдала из-за разного подхода и мышления.

Чтобы создать рабочую среду, где люди могли бы комфортно и успешно взаимодействовать, требовался единый набор стандартов и принципов. Так появился мануал. Но этим компания не ограничилась и сделала шаг вперед. План состоял в том, чтобы развивать человеческий капитал – сотрудников, которые не подчиняются, а умеют работать на равных с руководством. Эта идея легла в основу будущего стремительного роста Uniqlo.

Когда в 1984 году открылся первый магазин, Янаи встретил человека, который произвел на него впечатление. Это был студент заочного отделения, подрабатывающий репетитором. Несмотря на трудности, он с энтузиазмом относился к своей работе и обладал глубокими знаниями в сфере сервиса. Янаи пригласил его присоединиться к компании в качестве штатного сотрудника. Однако тот ответил, что уже подал заявление в крупную организацию, зарегистрированную на первом уровне фондовой биржи, и ждал ответа. В итоге он получил ту