Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Уникальный подход Uniqlo к развитию женщин-лидеров

В Uniqlo есть талантливые женщины, которые начинали свой путь с самых низов и со временем стали лидерами. Томоко Цудзита – одна из таких. Она пришла в компанию в 1995 году на полставки. Через три года, в июле 1998 года, ее повысили до менеджера магазина, а в марте 2002-го она стала первой женщиной-супервайзером.

В марте 2004 года на собрании управляющих магазинами три женщины-менеджера призвали коллег играть более активную роль в организации. Это стало импульсом к запуску в сентябре того же года добровольной инициативы под названием «Проект для женщин – управляющих магазинами», направленной на развитие женского лидерства. Ее возглавила Цудзита и ее коллеги. В декабре компания создала Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, обеспечив сотрудницам систематическую поддержку. В интервью Цудзита отметила:

«Uniqlo быстро растет как организация, в которой доминируют мужчины, и я считаю крайне важным формировать культуру, в которой женщины будут активно участвовать в этом росте и внесут вклад в глобальное развитие».

В отделе развития женской карьеры считают, что настоящая цель – формирование профессиональных, осознанных и ответственных сотрудниц. Цудзита, которая и сама прошла этот путь, подняла вопрос о том, что многие на ранних этапах избегают ответственности и не стремятся к решению проблем. Она также считает, что особое отношение к женщинам может сделать их слабее. Поэтому развитие женского лидерства не должно сводиться к попытке «догнать» мужчин – напротив, нужно раскрывать сильные стороны женщин и формировать для них собственную модель успеха. «Если у компании генеральный директор – мужчина, значит, должна быть и женщина на этом уровне», – поняла она и начала искать новые направления.

Президент Янаи был глубоко обеспокоен тем, что в случаях, когда талантливая сотрудница выходила замуж за менее способного мужчину, именно она покидала компанию. Цудзита, возглавлявшая Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, описала ситуацию так:

«Когда я начинала “Проект для женщин – управляющих магазинами”, активные женщины вокруг меня были незамужними. Они могли работать с той же самоотдачей, как и мужчины. Задерживаться допоздна, приходить в выходные или переезжать. Это происходило из-за негласного правила: после замужества женщина должна уходить с работы. Даже если у них была мотивация, строить карьеру было крайне сложно».

Цудзита начала искать способы, как создать условия, в которых замужние женщины могли бы становиться управляющими магазинов или оставаться на прежних должностях. В результате были пересмотрены графики работы и внесены изменения, позволившие работать ближе к дому. Сначала некоторые сотрудницы продолжали задерживаться допоздна – из-за желания проявить себя или чувства долга. Изменение рабочих условий и пересмотр управленческих подходов коснулись не только женщин, но и мужчин. В итоге инициатива стала возможностью воспитать талантливых будущих менеджеров магазинов обоих полов. Это приносило пользу как отдельным сотрудникам, так и компании.

Параллельно с этим были созданы новые должности, направленные на усиление организационной структуры. Началась подготовка лидеров блоков – сотрудников, ответственных за крупные регионы по всей стране. Кроме того, в магазине появилась должность помощника менеджера, который мог исполнять обязанности управляющего в его отсутствие. Эти изменения позволили решать непредвиденные проблемы. Опасения, что «невозможно работать без управляющего магазином» или «без управляющего упадут продажи», не имели больше смысла. Представление о том, что менеджеру необходимо дежурить по выходным или при большом количестве покупателей, теряло актуальность. Это свидетельствовало о росте уровня операционного управления в магазинах Uniqlo. Программа подготовки помощников менеджеров была направлена на воспитание будущих полноценных управляющих.

Для расширения кругозора женщин-менеджеров и повышения их профессиональной осведомленности в 2005 году был запущен «Женский форум». Иногда в нем участвовали и мужчины, в том числе руководители, которые читали лекции и отвечали на вопросы. Со временем к форуму подключились и лидеры блоков. Благодаря ему в отдельных районах достигались хорошие результаты продаж, а магазины преображались.

Совершенствовался мануал по управлению магазинами, а уровень внедрения его отдельных пунктов на практике также повысился. Хотя поначалу он воспринимался настороженно, вызывал чувство дискомфорта и не хватало людей для его исполнения. Благодаря постоянным обсуждениям и распределению ролей удалось повысить потенциал сотрудников. Они начинали работать с большей отдачей, поскольку верили в возможность построения эффективной системы взаимодействия.

До запуска «Проекта для женщин – управляющих магазинами» в 2004 году в Uniqlo работало 120 женщин-менеджеров. Спустя полтора года после реализации инициативы их число возросло до 145. Особенно стремительно выросло количество замужних на управленческих позициях. Если до начала проекта в компании была только одна такая сотрудница, то к 2006 году их стало уже 20. Он сыграл ключевую роль в создании условий, при которых талантливые женщины оставались в организации. Также чаще возвращались сотрудницы после декретного отпуска. Из интервью тех лет становится понятно, насколько сотрудники были довольны изменениями:

«Мы возродились как организация, где можно работать 8–9 часов в день без переработок и спокойно отдыхать по выходным. Замужние сотрудницы получили возможность не только продолжать карьеру, но и ходить с детьми на спортивные и другие мероприятия. Мы компания, предлагающая товары и услуги людям, поняли, что и сами должны жить как наши клиенты. Благодаря лучшему пониманию общества появилось много идей, которые можно применять на практике. Это укрепило приверженность работе и лояльность к компании. Думаю, такие изменения полезны не только для сотрудников и бизнеса, но и для общества в целом. Выросло также чувство взаимопомощи, ведь я знаю, что коллеги смогут подменить меня в мой выходной день».

Какой бы хорошей ни была инициатива, на этапе внедрения она обязательно столкнется с разными проблемами. Иногда мы сдаемся со словами: «Это все-таки не для нас». Однако растущие организации действуют иначе: они продолжают совершенствовать и адаптировать программу, пока она не начнет эффективно работать в их условиях.

«Проект для женщин – управляющих магазинами» и Центр продвижения женщин по карьерной лестнице под руководством Цудзиты стали новыми движущими силами роста Uniqlo. Он опирался на энтузиазм участников, их желание учиться и развиваться, а также активную поддержку со стороны руководства.

Опыт компании Uniqlo помог ей одной из первых начать использовать гибридный график работы и использовать расписания для сотрудников с полной занятостью. Это позволило преодолеть «барьер реальности» – когда человеку приходится выбирать между карьерой и семьей. Сотрудники, которые по семейным или личным обстоятельствам – таким как брак, воспитание детей или уход за пожилыми родителями, – не могут переезжать, нанимаются как местные сотрудники на полный рабочий день. Те, кто может трудиться определенное количество времени, принимаются на неполный рабочий день – например, с четырехчасовым графиком – или на четырехдневную рабочую неделю. При изменении обстоятельств они всегда могли снова стать штатными сотрудниками, работая в любой точке страны или даже за границей. Эта