Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

в кратчайшие сроки готовить талантливых специалистов. В Японии ее ставят в пример не только ведущие корпорации, такие как Toyota, но и правительство, называя компанию академией талантов. Uniqlo помогает молодым сотрудникам раскрыть свой потенциал, предоставляя им возможности, среду для роста и справедливую систему оценки с прозрачным вознаграждением. Именно эти факторы стали основой репутации. Когда организация искренне стремится к развитию и не останавливается, ее энергия передается окружающим – и нужные люди приходят сами, без лишних призывов. Uniqlo доказала это на практике.

Если из компании начинают уходить молодые таланты, на которых держится будущее, следует разобраться в причинах. И проблема чаще всего не в уровне зарплаты и не в коллегах, с которыми делили трудности, а в том, что люди больше не видят смысла инвестировать свое время и силы именно здесь. Когда у талантливого сотрудника больше нет пространства для роста, он тоже уходит.

Обратите внимание, руководители и менеджеры: если человек перестанет видеть перспективу и смысл в своей работе – он рано или поздно уйдет.

В Uniqlo не удерживают тех, кто решил уйти. Вместо этого компания и ее лидеры сосредоточены на создании среды, в которой хочется остаться. Руководители здесь постоянно напоминают сотрудникам о будущем, поддерживают мотивацию, четко объясняют, как можно реализовать личные цели. Но главное – они подтверждают свои слова действиями. А если этого недостаточно, то помогают людям почувствовать гордость за свою работу. Лучший способ сделать это – показать, что вам не все равно. Тогда любовь сотрудника к работе и организации принесет результат.

Как избежать выгорания в условиях быстрого роста

Меритократия в Uniqlo на ранних этапах развития строилась на принципе «Мотивированные люди готовы много работать». В первые дни существования компании сотрудники трудились с шести утра до десяти вечера, чтобы поддерживать работу магазинов. Руководители, включая самого президента Янаи, поступали так же. Он лично ездил по стране, подбирая одежду для продаж.

После выхода на Токийскую фондовую биржу компания расширила деятельность в столичном регионе. В 1998 году, с запуском популярной линии флиса, продажи возросли, и говорили, что все думают и действуют на бегу. Напряжение усилилось, когда появлялись молодые менеджеры магазинов с окладом более 100 миллионов иен в год, они ставили амбициозные цели. Но при этом некоторые талантливые сотрудники, включая женщин-менеджеров, покидали компанию по личным причинам.

Президент Янаи не хотел терять молодые таланты. Если люди будут выгорать в погоне за успехом, это повредит не только их собственному развитию, но и поставит под угрозу существование бизнеса.

В магазинах, где происходил непосредственный контакт с клиентами, ввели новую должность – помощник управляющего. Uniqlo начала активно обучать и готовить будущих руководителей магазинов, предоставляя им возможность пройти курсы по управлению. Это позволило выстроить систему, при которой сотрудники работали в рамках установленного графика и могли сосредоточиться на саморазвитии вне рабочего времени. Для младших менеджеров также была создана добровольная учебная группа, куда входили те, кто стремился как можно быстрее стать полноценным управляющим.

При появлении новой должности появился и новый подход: «Каждый управляющий должен подготовить себе замену – помощника, которому можно будет делегировать работу, чтобы спокойно уйти домой в установленное время». Однако на практике это реализовывалось не сразу. Многие менеджеры, стремящиеся к успеху, оставались на работе дольше положенного. Некоторые даже во время отпуска тайком приходили в магазины, посещали торговые точки конкурентов, анализировали их сильные и слабые стороны, писали отчеты и делились ими с коллегами. Супервайзеры и региональные руководители начали отслеживать загруженность сотрудников. Но те, кто верил, что успех требует постоянного присутствия, сопротивлялись. Менеджеры, вложившие душу в развитие магазина, были особенно эмоционально привязаны к своему месту и даже отказывались уходить раньше, заявляя, что чувствуют себя хорошо и готовы работать допоздна. Некоторые плакали, говоря: «Я не хочу уходить рано с работы».

В условиях, когда меритократия давала им возможность добиться успеха, а бизнес рос за счет хитовых продуктов вроде флиса, такие ситуации были неизбежны. Но Uniqlo убедила их выбрать путь долгосрочного роста. Компания разработала систему, при которой упорный труд и достигнутые результаты вознаграждаются. Даже для тех, чьи усилия остаются незаметными, но по-настоящему важны. Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и мотивации, чтобы сделать ее максимально справедливой.

После этих событий организация продолжила активно развивать систему обучения сотрудников, запуская новые программы и объединяясь с известными университетами и консалтинговыми фирмами. Были расширены программы университета Uniqlo, обучения за рубежом, подготовки женщин-лидеров, развития управленческих навыков, а также обучения в сфере глобального менеджмента.

Не превращайте талантливых сотрудников в козлов отпущения

Компания Fast Retailing, которая быстро росла до начала 2000-х годов, в последующие несколько лет переживала период умеренной корректировки объемов продаж. Но это не помешало ей принимать новые вызовы и продолжать расширение бизнеса. Одним из таких проектов стал бренд GU – линия недорогой повседневной одежды, запущенная в 2006 году. Человеком, который превратил GU в амбициозный бренд с целевыми продажами в 1 триллион иен, стал Осаму Юноки – тот самый герой из истории с провалившимся овощным бизнесом, рассказанной в первой части.

До этого Юноки проработал около 11 лет в японской торговой компании, а затем в 1999 году присоединился к GE Capital. Он быстро сделал карьеру и уже весной следующего года стал руководителем. Однако бизнес-проект, связанный с продажей овощей и реализованный в рамках стратегии диверсификации, оказался неудачным. В апреле 2004 года его закрыли с убытками в размере 2,8 миллиарда иен. В июне того же года Юноки пришел в кабинет президента Янаи с заявлением об уходе и отчете о банкротстве организации.

«Если ты собираешься уйти, то сначала подумай о том, как возместить убытки». Эти слова Янаи Юноки не забудет никогда. На тот момент ему было 39 лет.

В одном из интервью президент Янаи вспоминал момент, когда Юноки только начинал заниматься овощным бизнесом:

«Я никогда не видел его таким сосредоточенным. Самое важное в новом деле – это дух авантюризма. Без решимости и боевого настроя невозможно добиться успеха. Вы должны бороться изо всех сил. И я увидел в Юноки именно это. Поэтому и дал ему шанс – вот и все».

Иногда риск, который кажется безрассудным, важнее успеха, ведь благодаря ему люди растут.

После того как компания понесла значительные убытки, Юноки испытал глубокое чувство вины. Он ощущал, что подвел не только организацию, но и поставщиков, которые ему доверяли. Впоследствии он с полной отдачей работал в отделе кадров и маркетинга, но так и не смог преодолеть внутренний кризис. Несмотря на то что он не справился с ролью менеджера, Юноки поклялся всю жизнь поддерживать успех коллег. Считал, что это способ искупить вину и выразить благодарность компании. В 2008 году, когда он консультировал младших сотрудников отдела