Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

В компаниях, находящихся в упадке, президент занимается делами управленца, руководитель – работой менеджера, менеджер – задачами помощника, а тот – функциями рядового сотрудника. В итоге все работают не на своих уровнях и никто не знает, куда на самом деле движется организация. У нее либо отсутствует цель, либо она известна лишь узкому кругу лиц.

Еще одна черта таких компаний – отсутствие эффективной системы мотивации. В идеале повышение должно происходить за реальные заслуги и способности, но на деле менеджеры говорят: «Повысьте меня, и тогда я начну работать лучше». Это происходит потому, что они неправильно мотивированы.

Когда у организации нет энергии, она не способна привлекать клиентов, генерировать новые идеи или двигаться вперед.

В таком случае сотрудники и компания не развиваются. Человек может сказать начальнику: «Вы знаете, сколько лет я уже менеджер?» – при этом сам работает без интереса, выполняя задачи скорее на уровне заместителя.

В растущей компании иначе. Руководители выполняют работу своего начальника, а менеджеры и их помощники – функции руководителей, заместители берут на себя роль менеджеров, а рядовые сотрудники – работу заместителей. Именно такая структура, в которой каждый тянется выше своей текущей позиции, позволяет как людям, так и организации расти.

Задача лидеров – поддерживать этот восходящий ритм и вдохновлять на движение к амбициозным целям.

В условиях жесткой конкуренции в бизнесе, даже если вы не меняетесь, меняются ваши клиенты – и это уже требует трансформаций с вашей стороны. В любой отрасли перспективные организации непрерывно развиваются, тогда как те, кто опирается на устаревшие модели, теряют позиции. Постоянно появляются новые рынки, и даже самые успешные организации вынуждены трансформироваться, чтобы выжить. Представьте: вы остаетесь прежними, но рынок вокруг вас кардинально изменился. Чтобы не отстать, нужно двигаться не просто в том же ритме, что и клиенты, а опережать их. Недостаточно соответствовать ожиданиям – нужно их превосходить. Нужно стремиться быть первым и удерживать это лидерство.

Как же создать компанию, способную расти именно так?

Разумно выстроенная работа – основа устойчивого мира

Где бы вы ни находились – в центре операционной деятельности, в среднем звене управления или на самом верху, – вы знаете, что именно нужно делать. Но ключевой вопрос – насколько тщательно и на каком уровне вы это выполняете. Если думаете: «Этого будет достаточно», – вы уже уступаете тем, кто делает то же самое на более высоком уровне. А поверхностный подход не дает качественного результата. Незавершенная работа – это потеря времени и денег. Как же перейти на уровень выше, чтобы обогнать конкурентов? Ответ – разумно выстроенная работа.

Если вспомните истории успеха, легко заметите: за каждой из них стоит интенсивный, сосредоточенный труд.

Ни один человек или компания не добились роста, работая вполсилы. Рост невозможен без вызова, а шансы на успех без полной вовлеченности стремятся к нулю.

Именно поэтому новые возможности открываются тем, кто готов меняться и экспериментировать. Люди просыпаются с мыслью, что нужно действовать быстрее, чтобы побеждать. Они направляют усилия на то, чтобы достигать максимального результата в установленные сроки.

Однако передовые компании не призывают к изнурительному труду и бессонным ночам. Они требуют разумно выстроенной работы, то есть осознанного подхода к выполнению обязанностей. Uniqlo также стремится к этому и обучает своих работников.

Сотрудники развивают способность выполнять большие объемы задач в сжатые сроки и при этом ставят амбициозные цели. Это требует высокой интенсивности труда, но компания внимательно регулирует рабочие процессы, включая то, когда стоит ускориться, а когда – притормозить. Поэтому офисные светильники отключаются в 19:00 – за исключением понедельников.

Uniqlo движется к цели стать брендом № 1 в мире, и это значит, что каждый сотрудник должен стремиться быть № 1. Эта цель не кажется недосягаемой – наоборот, люди верят в нее, потому что уже достигли многого именно за счет разумно выстроенной работы. Ясунари Косикава, бывший руководитель отдела кадров, сказал одному из журналов:

«Мы уже добились успеха как региональная команда, завоевав национальное признание. Теперь мы хотим золото на “Олимпийский играх” – стать № 1 в мире. Мы тренируемся каждый день. Это не значит, что у нас веселее и увлекательнее, чем в других компаниях. Просто мы упорно готовимся. Мы нацелены на международную арену и думаем: “Как мы можем туда пробиться?”»

Почти нереальная, но предельно ясная и конкретная цель

«Корабль в гавани находится в безопасности, но не для этого он был построен». Так говорил Джон Шедд, уважаемый американский бизнесмен. По его словам, можно построить роскошный корабль, но если он будет вечно стоять у причала ради безопасности, то его предназначение так и останется нереализованным. Если стремление к стабильности и комфорту продиктовано страхом перед трудностями, вы вряд ли решитесь что-то попробовать и ничего не достигнете.

Когда в Японии начался спад в швейной промышленности, которая долгое время считалась второстепенной отраслью, многие бренды одежды боялись даже малейшего кризиса. Но Uniqlo была полна решимости выжить в условиях жесткой конкуренции красного океана и проложить собственный путь. Сконцентрировав все усилия на производстве повседневной одежды, Uniqlo сумела преодолеть череду кризисов и продолжить движение вперед – несмотря ни на что.

Когда руководители говорят о целях на 20, 30 или 50 лет вперед, обычным сотрудникам это часто кажется утопией или просто красивыми словами. Причина в разнице перспектив. Руководитель, имеющий масштабное видение и опыт, может ясно представить себе будущее как конкретную цель. Для него оно достижимо. Но для рядового сотрудника, сосредоточенного на текущих задачах, это будущее размыто. Он может посчитать подобные цели нереалистичными или вообще отвергнуть их. Поэтому стратегическое видение необходимо доносить до линейных руководителей и лидеров команд – тех, кто ежедневно взаимодействует с людьми.

Янаи всегда ставит настолько амбициозные цели, что большинству они кажутся недостижимыми. Например: «Я хочу увеличить объем продаж в 10 раз за 10 лет».

Когда перед вами стоит подобная цель, вы вынуждены думать иначе и делать то, что не делали прежде. Если сегодня вы продаете на 100 миллиардов вон, а ваша следующая цель – 1 триллион, большинство скажет, что это невозможно. Потому что мыслит в рамках прошлого опыта.

В одном из интервью, говоря о важности постановки целей, Янаи отметил:

«Все начинается с осознания необходимости перемен. Нужно иметь смелость изменить компанию. Какое у нее будущее и миссия? И затем стремиться к этому. Люди не действуют, если перед ними нет конкретной цели. Это касается и меня самого».

Чтобы двигаться вперед, необходимо видеть ценность своей работы и ясно представлять то будущее, к