Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

В отличие от традиционных обучающих программ, которые строятся по принципу одностороннего движения – слушай, запоминай, повторяй, – система, внедренная в Uniqlo, ставит обучающегося в центр процесса. Она ориентирована на практическую деятельность и развитие через реальный опыт. Это сделало обучение более эффективным и глубоко вовлекающим. Важную роль играет и обмен знаниями между коллегами: таким образом сотрудники быстрее учатся достигать целей, делятся полезными идеями, находят решения проблем и получают поддержку в сложных ситуациях.

Основной элемент программы Харады – это постановка конкретных целей. Именно она помогает сотрудникам улучшать свои результаты и добиваться повышения. И, конечно, это приводит к увеличению заработной платы. Но важно помнить: одной только усердной работы недостаточно. Работать много могут все, но по-настоящему ценно – работать результативно. Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется привычке относиться к работе осознанно.

Вместо того чтобы сразу стремиться к недостижимым вершинам, гораздо продуктивнее постепенно поднимать планку – шаг за шагом. Именно по этой причине в Uniqlo внедрена многоуровневая система целеполагания. Идеальная организация – это та, где талантливые сотрудники могут развиваться в собственном темпе.

Глава 9

Настоящий лидер – тот, кто способен воспитать лидеров, превосходящих его самого

Задача лидера – указать путь талантливым людям и помогать им преодолевать трудности. Противоположность успеху – бездействие. Не стоит говорить, что что-то невозможно, – лучше помогите найти способ сделать это возможным.

Джим Коллинз, имеющий большое влияние в мире, отмечает: когда хорошая компания начинает стремительно расти, лидеры прежде всего собирают вокруг себя правильных людей, а неподходящих «высаживают с борта». По его мнению, успех или провал любой организации напрямую зависят от ее сотрудников. Но важно подчеркнуть: ценность представляет не просто персонал, а именно подходящие люди.

Если в команде собраны настоящие профессионалы, нет нужды постоянно кого-то контролировать. А вот в коллективах, где царят хитрость, манипуляции и равнодушие, нарушается коммуникация, разрушается командный дух, и сама организация начинает напоминать разрозненные острова в океане. Страх перед увольнением или страх показаться «недостаточно хорошим» приводит к еще большему замыканию в себе.

Однажды в одной из деловых газет вышла статья, в которой говорилось: «Работники считают, что чем больше они работают, тем больше теряют, поэтому сознательно работают лишь на 70–80 % своих возможностей».

Иногда, даже выкладываясь на 120 %, человек не получает отдачи – и это порождает апатию.

Такой настрой ведет не вперед, а назад – как компанию в целом, так и отдельного сотрудника, у которого начинается «обратный рост».

«Я не хочу работать из-за заместителя, который мне не нравится», «Менеджер бездарный, а требует многого», «Я просто хожу на работу за зарплатой», «Мне все равно это не понравится», «Даже если я продам больше, мне ничего не перепадет» – организация, зараженная таким мышлением, обречена. Это уже не командный дух, а философия «Погибать – так всем вместе». Чтобы не допустить такого, лидеры должны подавать личный пример.

В Uniqlo категорически не приемлют обвинений в адрес других и формального отношения к работе. Культура компании основана на убеждении «Чем больше мы работаем вместе, тем сильнее становимся. А задача лидера – создать такую среду, в которой людям действительно хочется трудиться».

Компания, в которой хочется работать, – это не просто место, где комфортно. Это прежде всего растущая компания. Без роста даже самый стабильный бизнес быстро столкнется с кризисом. Иногда талантливые сотрудники, которым завидуют окружающие, уходят, считая, что им не дают возможности реализоваться или что никто не ценит их труд. Но, как правило, именно в таких организациях и кроется потенциал для перемен. Что, если вы – тот самый человек, который может изменить ситуацию? Да, это будет нелегко. Но, с другой стороны, это шанс вырасти, набраться внутренней силы и получить опыт, который невозможно приобрести больше нигде.

Решительность президента Янаи

Психологи отмечают, что люди с высокими академическими достижениями и отличными оценками чаще подвержены страху неудачи. Хотя это утверждение нельзя отнести ко всем без исключения, зачастую те, кто с детства был успешен в учебе и учился в престижных заведениях, сталкивались с меньшим числом неудач. Поэтому в зрелом возрасте они гораздо болезненнее воспринимают трудности и особенно чувствительны к осуждению со стороны окружающих.

Однако и обратное не всегда верно. Люди с низкими академическими показателями необязательно лишены страха перед поражением. Просто они чаще имеют заниженные ожидания от будущего и склонны быстрее сдаваться, думая: «Я просто неспособен».

Именно здесь и требуется смена мышления. Никогда не следует бояться неудач. Организация должна быть устроена так, чтобы в ней не пасовали перед ошибками. Если лидер не готов рисковать, боится перемен и ответственности – сотрудники под его началом также не сдвинутся с места. «Если вы боитесь неудачи – вы не лидер, – говорит Янаи, предупреждая руководителей. – Нужно двигаться вперед. Пробуйте, даже если ошибетесь несколько раз. Исправляйтесь, накапливайте опыт, возвращайтесь с новой силой – и побеждайте».

У лидера должно быть внутреннее убеждение: «Если я позволю себе бояться, мы все потеряем гораздо больше». Участие в бизнесе на глобальном уровне – это психологическая битва, сродни финалу Олимпийских игр. И победа в этой борьбе начинается с головы.

В бизнесе выигрывает не тот, кто не падает, а тот, кто не сдается. Сдаться – страшнее, чем потерпеть поражение.

Проиграв ментальную игру, лидер может разрушить всю организацию.

Во второй половине 1990-х годов рынок мужской одежды переживал спад и один за другим появлялись новые бренды повседневной одежды. Это обострило конкуренцию и вызвало ощущение кризиса в Uniqlo. Крупные производители активно входили в сегмент, где Uniqlo имела слабую узнаваемость и не пользовалась особым доверием. В то время продукция компании отличалась низким качеством и устаревшим дизайном. Uniqlo закупала дешевую одежду и продавала по минимальной цене. Имидж бренда сводился к формуле: «Дешево, но дизайн и качество оставляют желать лучшего».

Покупатели нередко заявляли, что приобретают товары Uniqlo лишь потому, что «другого выбора нет». Янаи был поражен, когда увидел, как покупатели, сделав покупку, сразу выбрасывали упаковку, чтобы скрыть происхождение вещи. Он вспоминает:

«Да, возможно, они выбрали вещь по вкусу. Но они не хотели, чтобы кто-то знал, что это из Uniqlo».

Это был тревожный сигнал. Янаи верил, что возможно создать продукт высокого качества по доступной цене. Он поставил перед собой цель – избавиться от репутации бренда «дешевизны» и выяснить, что именно не устраивает потребителей. Он подошел к этому вопросу основательно, рассматривая задачу не как проблему, а как вызов.

Ключ к доверию – устранить все, что