Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Без этого легко потерять мотивацию. Когда у организации нет четкой цели, она становится дезориентированной и разобщенной. Если вы не понимаете, куда идете, вы не сможете эффективно взаимодействовать с другими и дело не сдвинется с мертвой точки.

Большинство людей, утративших мотивацию, говорят: «Надежды нет», – но при этом признаются: «Я смог(ла) бы работать с полной отдачей, если бы знал(а), что меня ждет». Мы все знаем, что никто не может показать нам будущее, – и все же часто забываем об этом.

С начала 1980-х годов президент Янаи ставил перед собой четкую цель – обеспечить каждого человека хорошей повседневной одеждой. На основе этого удалось создать бренд Uniqlo, сделав его символом универсального стиля и высокого качества по доступной цене. Переименование компании в Fast Retailing стало знаковым решением, отражающим необходимость радикального изменения мышления. Структура изменилась с «Мы производим то, что хотим продавать» на «Мы производим быстро и продаем то, что действительно нужно клиенту». Этот переход стал возможен благодаря инициативности и способности быстро реагировать на желания и потребности покупателей. Когда компания придерживается принципа ориентации на клиента, ощущение миссии и общей цели становится сильнее.

В философии управления Fast Retailing заложен принцип независимого управления: каждый сотрудник должен мыслить и действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху, иначе организация не сможет долго просуществовать.

Uniqlo никогда не останавливалась на достигнутом. Даже заняв лидирующие позиции в Японии, она устремилась на мировой рынок. Достаточно взглянуть на динамику ее роста за последние годы. После периода корректировки, последовавшего за флисовым бумом, компания в 2006 году вернулась к росту с объемом продаж 448,8 миллиарда иен. Далее:

• 2007 – 525,2 миллиарда иен;

• 2008 – 586,5 миллиарда иен;

• 2009 – 685 миллиардов иен.

Именно в этот момент Uniqlo вошла в топ-7 крупнейших мировых ретейлеров одежды. Тогда Янаи озвучил амбициозную цель: достичь объема продаж 5 триллионов иен к 2020 году. Рост продолжился:

• 2010 – 814,8 миллиарда иен;

• 2011 – 820,3 миллиарда иен;

• 2012 – 928,6 миллиарда иен;

• 2013 – 1,143 триллиона иен (более 10 триллионов вон);

• 2014 – 1,3829 триллиона иен;

• 2015 – 1,6817 триллиона иен;

• 2016 – 1,7864 триллиона иен.

И рост не прекращается.

На пресс-конференции, посвященной итогам 2016 года, Янаи объявил о пересмотре цели продаж на 2020 год: новая планка – 3 триллиона иен вместо изначальных пяти. Однако это не означало отказ от амбиций – напротив, он подчеркнул готовность продолжать внедрение инноваций. В настоящее время в отрасли лидирует Zara с объемом продаж 26 триллионов иен, за ней – H&M (24 триллиона иен), а Uniqlo уверенно занимает третье место, опережая GAP. Но компания не собирается останавливаться и намерена добиться еще большего.

Даже во время затяжной рецессии в Японии Uniqlo называли «надеждой японской экономики» и «звездой в такой период». Однако компанию никогда не устраивала стабильность. Она всегда выбирала путь вызовов и смелых целей. Создание амбициозного плана и культуры совместной работы – вот истинный двигатель роста.

В Uniqlo управление целями – это самый короткий путь к карьерному росту

Если вспомнить школьные годы, то наверняка у вас были знакомые с музыкальными, литературными или спортивными способностями. Однако во взрослой жизни многие так и не смогли реализовать свои таланты. Это связано с отсутствием четких целей и внутренней мотивации. Без ясного направления и набора принципов успех маловероятен.

Спортсмены, добившиеся выдающихся результатов, работают по одной схеме: ставят конкретные цели, сохраняют дисциплину и мотивацию для их достижения. В бизнесе на вершину поднимаются именно те, кто действует так же целенаправленно.

Если мы хотим, чтобы организация росла, ее сотрудники должны уметь достигать поставленных целей.

Президент Янаи однажды сказал: «Важно ставить перед собой амбициозную цель, потому что люди перестают расти, когда стремятся только к стабильности. Даже если она кажется недостижимой – если вы разобьете ее на этапы, будете отслеживать прогресс и регулярно корректировать действия, у вас все получится».

Хидеаки Маэда, бывший менеджер магазина, также подчеркивал значение целеполагания и дисциплины: «Без цели все приходит в упадок. Нужно иметь высокие ориентиры и думать, как их достичь. Это и есть путь развития – как личного, так и корпоративного. Политика Uniqlo такова: вы не сможете подняться вверх, если у вас нет по-настоящему дерзких целей».

Выбирая работу, важно понимать свое предназначение и видеть в нем смысл. Увлеченность делом – ключевой фактор.

Прошлые достижения не обеспечат будущих успехов и уж точно не гарантируют безопасность.

История Такахиро Мочизуки – живое доказательство силы четкой цели. После окончания университета он устроился в крупный отель, мечтая сделать карьеру в гостиничном бизнесе. Однако его не устроила консервативная корпоративная культура, система стажа и оплаты труда. Он стремился к честной оценке своих способностей и потому перешел в Uniqlo – компанию, которая придерживается принципа полной меритократии.

Мочизуки начал с самых низов, работая в команде с более молодыми коллегами, осваивал новые навыки и в итоге стал менеджером магазина, затем – управляющим точки с высокими продажами. Вскоре его называли местной суперзвездой, а позже он стал супервайзером. Однако он признался, что всерьез задумывался об уходе.

«Примерно через месяц после начала работы случился флисовый бум и продажи резко взлетели. Я трудился с утра до ночи, и это были три-четыре месяца физически и морально тяжелой работы. Я не чувствовал, куда иду. Но когда ситуация стабилизировалась, я начал видеть общую картину. Проводя больше времени с менеджерами, я понял, насколько интересно быть управленцем с настоящей ответственностью и полномочиями. Тогда я поставил себе цель: “Через пять лет я стану лучшим менеджером магазина”».

Сила Uniqlo в том, что она умеет воспитывать таланты. Как и в случае с Мочизуки, руководители помогают сотрудникам формулировать высокие цели. Главное – сначала представить себе ту вершину, к которой вы действительно стремитесь. А затем начинается кропотливая работа по ее достижению. Мочизуки вспоминает: «Было время, когда я не понимал, с чего начать. Я поговорил со своим начальником, и он объяснил, что нужно делать каждый день и каждую неделю. Я следовал его рекомендациям. Мне не казалось, что я делаю что-то особенное. Но каждый раз старался выполнить свою работу с максимальной отдачей. Думаю, именно это отличало меня от других – я не сдавался. В этом, пожалуй, и есть секрет, как стать лучшим менеджером».

Существуют определенные модели поведения, характерные для людей с четкими целями. Представьте бейсболиста, мечтающего стать королем хоумранов: он никогда не прекратит ежедневные тренировки, будет работать над физической формой и настойчиво устранять слабые стороны. Мочизуки в своей работе придерживался такого же подхода. Все, что он делал ежедневно и еженедельно, может повторить любой. Главное, как он говорит, – делать это с особым усердием. После того как Мочизуки стал управляющим магазином, ему рекомендовали посещать еженедельные добровольные собрания в штаб-квартире. Он не пропустил ни одного, даже когда