Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Юноки предложили пост вице-президента бренда, запущенного в 2006 году. Несмотря на формальный титул, фактически он должен был стать главой компании. Это была должность с серьезным давлением, Юноки колебался. На самом деле GU приносил убытки с момента своего основания и не достиг даже точки безубыточности, хотя Uniqlo возлагала на него стратегические надежды.

«Ты уже однажды провалился, значит, должен как-то это исправить. Обычно ты так просто не сдаешься. Подумай еще», – сказал Янаи, вспоминая прошлые события. Позже Юноки вспоминал, что эти слова вызвали у него стыд – как будто он и правда уже забыл о прошлых неудачах.

«Я тот, кто уже провалился. Если такой человек станет руководителем, не будут ли сотрудники чувствовать себя неуютно?» Переживания не покидали его.

Пока он размышлял, к нему пришел Шуичи Накадзима – топ-менеджер, отвечающий за GU и несколько зарубежных брендов. Он позвал Юноки на разговор и попытался вернуть ему веру в себя.

«Почему ты так думаешь, когда был всего один неудачный опыт? Это все равно что человек, впервые сыграв в гольф и промахнувшись, решает больше никогда не выходить на поле. Ты же знаешь, с первого раза мало у кого получается. Я хочу, чтобы ты развивал этот бренд вместе со мной».

Три месяца Юноки обдумывал предложение. В итоге он согласился и стал вице-президентом GU, фактически возглавив компанию. Ему было страшно, но он отчаянно нуждался в стимуле, чтобы выкарабкаться из ямы.

GU, задумывавшийся, как младший брат Uniqlo, к тому моменту оказался в трудном положении. Убытки накапливались, и, если бы ситуация не изменилась, бизнес пришлось бы закрыть – так же, как было с брендами до этого.

Изначально GU был создан в партнерстве с крупным японским ретейлером. Его основным отличием от Uniqlo была более низкая цена, что делало бренд привлекательным с точки зрения соотношения стоимости и качества. Однако из-за Uniqlo ассортимент GU был ограничен, а флагманских товаров практически не было. Относительно высокое качество по низкой цене делало его привлекательным для молодежи с ограниченным бюджетом.

В то время как Uniqlo предлагал высокое качество по доступной цене, GU, нацеленный прежде всего на ценовую доступность, ничем особенно не выделялся, кроме своей дешевизны. Без четкой стратегии роста бренд постепенно приближался к закрытию, что вызывало серьезную обеспокоенность среди руководства. Юноки позже вспоминал в интервью: «В тот период у GU не было ясной концепции. Казалось, что он просто ждет своего Судного дня».

Но Юноки подумал:

«Лучше рискнуть, чем просто ждать у моря погоды. Когда я занимался овощным бизнесом, то был очень решительным. Наверное, в глазах коллег выглядел слишком самоуверенным и заносчивым. И всегда считал, что прав, но потом понял, что, каким бы ты гениальным ни был, в одиночку ничего не добьешься».

Этот урок научил его смирению, и первым шагом после назначения стало формирование сильной команды. Юноки твердо решил полагаться на коллективный разум, ведь, как он выразился, «одна голова хорошо, а две – лучше».

Размышляя о том, как выйти из кризиса, он и его сотрудники разработали нестандартный план: создать бренд с концепцией «Uniqlo за полцены». Первоначальная идея – позиционировать GU как «Uniqlo со скидкой 70 %» – не прошла проверку в потребительских опросах: она казалась неубедительной. Однако идея бренда с качеством, ассоциирующимся с Uniqlo, но по вдвое меньшей цене, вызвала резонанс, особенно в посткризисный период, когда потребление резко снизилось. Смелый шаг Юноки по привлечению клиентов, которые ждали распродаж от Uniqlo, сработал: весной 2009 года джинсы за 990 иен стали настоящим хитом продаж. Но этот успех оказался лишь временным. Вскоре после этого продажи снова пошли на спад.

Когда в 2010 году Юноки занял пост президента GU, он решил начать с нуля и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Название GU – это игра с японским словом «джию» (じゆう), что означает «свобода». Команда решила вернуться к истокам и подумать о «свободе моды». Бренд должен был дарить людям возможность наслаждаться стилем без ограничений – с хорошим качеством по доступной цене. Когда концепция стала четкой, рекламная стратегия была полностью обновлена. Это было заявление о себе как о производителе надежной и одновременно доступной одежды, в которой отражены современные тенденции.

Под руководством Юноки GU начал стремительно расти и занял уверенную позицию в сегменте модной одежды. В 2011 году объем продаж достиг 30 миллиардов иен, в 2012 году – превысил 50, а уже к 2014 году, спустя восемь лет после открытия первого магазина, продажи перешагнули отметку в 100 миллиардов иен. В 2016 году показатель составил 180 миллиардов, и был достигнут в два раза быстрее, чем у Uniqlo.

На праздновании 10-летия бренда в 2016 году прозвучало заявление, вдохновившее всю команду: «Сегодня GU бросает вызов компаниям с продажами в 1 триллион иен. Мы не хотим быть просто обычной компанией. В ближайшие 10 лет вместе с нашими сотрудниками мы полностью переосмыслим бренд».

GU смело взял на себя «модность» – ту самую, которую многие считали слабым местом Uniqlo. Это стало сильным конкурентным преимуществом на пути к становлению брендом № 1. Успех GU доказал, что в его ДНК предпринимательский дух, способный преодолевать трудности.

Если бы Юноки, потерпевший неудачу в первый раз, стал козлом отпущения, то GU, скорее всего, так и не появился бы. Несмотря на то что это был новый бизнес и на кону стояло будущее компании, Янаи сделал выбор в пользу человека, руководствуясь принципом: «Ответственность за будущие проблемы лежит на всей компании и не может быть возложена на одного человека».

Независимо от того, идет ли речь о проекте по обеспечению прибыли, выходе на новые рынки или создании инновационного продукта, – даже если инициатива потерпит неудачу, ее руководитель не должен оставаться в проигрыше. Вышестоящие должны четко дать понять, что компания готова взять на себя ответственность и поддерживать инициативу в любом случае.

Uniqlo не оставила Юноки в момент неудачи. Она поддержала его и в итоге получила лидера, который стал двигателем будущего компании.

Глава 8

Эффективная система для мотивированных сотрудников

Что бы вы ни делали, без четкой цели и мотивации успеха не добиться. Uniqlo как раз помогает сотрудникам ставить конкретные, достижимые цели и реализовывать их. Именно эта система и сформировала компанию в том виде, в котором она известна сегодня.

«Изменить фундамент растущей компании – задача не из легких. Для этого необходимо переосмыслить все – от философии управления до подходов менеджеров и самой организационной структуры. Это похоже на полную замену крови в теле. Иногда приходится менять и людей, чтобы сохранить жизнеспособность компании. Как только организация останавливается – сдвинуть ее с места трудно. Она должна постоянно двигаться», – сказал Янаи в интервью журналу. Что отличает