Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Изначально проект был направлен на устранение несправедливости, когда талантливые сотрудники вынуждены уйти по каким-либо причинам, однако со временем смог зарекомендовать себя в качестве рабочей системы. Более того, он стал примером для других компаний и оказал влияние на развитие корпоративной культуры в Японии.

Я сам создаю компанию своей мечты

Когда интерес потребителей к флису начал снижаться, а компания готовилась к переходу на новый этап, все больше людей приходили к выводу, что не нужно слепо полагаться на рекламные агентства. Необходимо сосредоточиться на формировании собственного имиджа, в том числе при поддержке внешних экспертов.

В августе 2006 года Uniqlo решила усилить свое присутствие в интернете, выбрав реформу коммуникаций одним из ключевых направлений развития. Кэнтаро Кацубэ, который тогда работал в компании второй год, предложил взять это на себя. Он присоединился к Uniqlo в 2005 году с целью создать лучшую в мире креативную организацию.

После окончания университета в 1998 году Кацубэ начал карьеру в банковской сфере и затем в компании Mercedes-Benz. С 2001 по 2005 год он отвечал за маркетинг через СМИ, газеты, журналы и мероприятия, но при этом не имел опыта в онлайн-продвижении. В Uniqlo он пришел с желанием быть ближе к потребителю и сам предложил взять на себя новый вызов. Его отличали уверенность и стремление к совершенству. Он активно искал единомышленников, разделявших его высокие стандарты.

При сторонней помощи он запустил промо-сайт UNIQLO MIX, который получил широкий отклик и стал платформой для сотрудничества с людьми. Проект оказался успешным и привлек внимание всей компании. Усилия Кацубэ высоко оценили: «Невообразимый энтузиазм!» Президент Янаи назвал Кацубэ и его коллег «командой по освоению новых видов медиа» и поручил им создание новых каналов коммуникации.

Uniqlo быстро принимает решения благодаря упрощенной структуре управления. Компания сократила количество иерархических уровней, чтобы сотрудники могли действовать оперативно, добровольно, творчески и ответственно. Верхний уровень – это руководитель группы или отдела, а следующий – исполнительный директор или президент. В зависимости от ситуации ответственные люди могут напрямую взаимодействовать с начальством. Большинство практических решений делегировано на уровень линейных руководителей, что позволяет ускорить рабочие процессы. Количество согласовательных этапов сведено к минимуму, а в случаях, требующих быстрого реагирования, сначала утверждается концепция, а потом конкретные детали.

В июне 2007 года команда под руководством Кэнтаро Кацубэ запустила уникальную онлайн-рекламу под названием UNIQLOCK. В ролике женщины в одежде Uniqlo танцуют под ритм тикающих часов. Сцены постоянно меняются, а финальные кадры сопровождаются фразой «WORLD. UNIQLOCK» – они быстро распространились по всему миру через блоги, вызвав глобальную шумиху. Кампания завоевала многие мировые награды: в 2008 году – Гран-при на Clio Awards и One Show в США, а также Гран-при на Каннском международном фестивале рекламы в июне того же года.

Такое достижение стало возможным благодаря инициативе одного человека, который выступил вперед и сказал: «Я брошу вызов тому, чего раньше никто не делал». Это было не только вкладом в развитие бренда, но и отражением корпоративной культуры, в которой люди хотят работать.

Если вам не нравится ваша работа и компания, в которой вы работаете, будет крайне сложно взяться за задачу, с которой никто до вас не справился.

Люди редко выбирают новый, рискованный путь без желания и привязанности к месту работы, потому что боятся ошибиться. Чтобы принять такой вызов, нужна сильная воля и умение вести ожесточенную борьбу с собой. А чтобы проложить новую тропу, возможно, придется преодолеть серьезное сопротивление окружающих.

Пример Кацубэ показывает, что Uniqlo – это место, в котором человек может брать на себя ответственность, если он увлечен делом и полон энтузиазма. Компания поддерживает стремление быстро переходить от стадии, где необходимы наставничество, поддержка и способность делегировать.

В эпоху перемен вопросы вроде «Сколько вам лет?», «Есть ли у вас опыт?» неуместны. Современное управление предполагает доверие к талантливым людям с четкими внутренними установками «Я хочу это сделать» и «Я могу это сделать».

Условие существования компании – признание ее ценности клиентами. Поэтому она должна постоянно предоставлять полезную информацию, разрабатывать востребованные продукты и обеспечивать устойчивую прибыль. В то же время важно показывать потребителям, что организация будет совершенствоваться и в будущем. Чтобы двигаться вперед, каждый сотрудник должен постоянно задаваться вопросом «Что я должен сделать?» – и находить ответ. Необходимо четко понимать, что, зачем и как вы делаете. Именно это приведет к ощущению вашей настоящей миссии.

Когда вы приходите в новую организацию, важно думать не о том, как скорее добиться признания, а о том, какой вклад вы можете внести в ее развитие. Независимо от того, сколько у вас навыков и опыта, если не приносите реальной пользы компании – вы ей не подходите.

Признание не приходит к тем, кто просто механически повторяет профессиональные приемы, говоря: «Это нужно делать именно так». Особенно среди опытных сотрудников нередко встречаются те, кто считает, что управленческая должность гарантирует комфорт и стабильность. Такие люди склонны думать, что руководитель дает указания своим подчиненным и оценивает их. Президент Янаи дал совет опытным сотрудникам, желающим присоединиться к Uniqlo:

«Я бы хотел сказать им: если вы думаете, что с небольшим опытом и прежним статусом руководителя сможете занять у нас удобную позицию, где достаточно просто отдавать приказы и отдыхать после минимальных усилий, – то надолго у нас не задержитесь».

Не довольствуйтесь достигнутым и не привыкайте к комфорту. Развитие компании начинается с вашего личного развития. Не останавливайтесь на том, что уже умеете, и не думайте, что уже достаточно хороши. Новые возможности открываются тем, кто постоянно бросает себе вызов.

Глава 7

Uniqlo – академия талантов, где менеджеров готовят всего за шесть месяцев

От передовых правил до справедливых и современных систем – талантливые и целеустремленные люди стремятся работать в компаниях именно с такими условиями. Успех Uniqlo основан на философии управления, ориентированной на людей.

Потребители склонны покупать товары, которые считают качественными. Но если у них возникает мысль вроде: «Продукт-то хороший, но люди, которые там работают, некомпетентные», – то это может повлиять на решение о покупке. Более того, такая негативная репутация распространяется быстро и может нанести ущерб бизнесу. Конечно, кто-то останется клиентом из-за отсутствия альтернатив, но такие потребители не будут лояльны и уйдут при первой же возможности.

Какой бы выдающейся ни была организация, если ее сотрудники не умеют быть человечными, то рост остановится и в итоге компания распадется.

Uniqlo всегда считала, что клиенты «покупают» не продукцию, а сам подход организации к делу, а также людей, стоящих за брендом. Именно поэтому с середины 1990-х годов в компании действует система корпоративного обучения