Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

стремится первой улавливать рыночные изменения, формировать спрос и укреплять лидерские позиции. В 2016 году в пригороде Токио, Ариаке, было завершено строительство нового здания, по площади в 2,4 раза превышающего Tokyo Dome[21]. Из 73 тысяч квадратных метров общей площади логистического центра 16,5 тысяч на шестом этаже отведено под инновационные офисные пространства. Весной 2017 года здесь начали работать около тысячи сотрудников ключевых подразделений компании. На пресс-конференции в новом здании президент Янаи заявил, что Uniqlo стремится выйти за рамки метода SPA и создать современный бизнес по производству и продаже информации с использованием цифровых технологий.

Новый стимул роста строится на акценте на потребительскую культуру, цифровом взаимодействии со смартфонами клиентов и глубокой трансформации всех процессов – от планирования и разработки продукции до логистики, дистрибуции и продаж с использованием цифровых технологий и искусственного интеллекта. Ключевая роль отведена ИИ, который помогает анализировать данные о продажах и предпочтениях клиентов. Это позволяет оперативно выпускать именно те товары, которые востребованы, а затем полностью их продавать. Было важно значительно сократить путь товара до потребителя, исключить избыточные запасы и при этом точно удовлетворять спрос, предлагая актуальные модные решения в режиме реального времени.

Uniqlo ставит перед собой три конкретные цели:

• разрушить барьеры между теми, кто производит одежду, и теми, кто ее носит;

• работать с каждым клиентом индивидуально;

• построить устойчивую компанию, которую можно передать следующему поколению.

Кажется, Uniqlo готова вечно внедрят инновации, основываясь на интересах потребителей.

Какие вопросы вы задаете себе в процессе работы?

Профессиональные бейсболисты отрабатывают один удар сотни и тысячи раз. Легкоатлеты бегают до изнеможения, чтобы улучшить результат хотя бы на сотую долю секунды.

Так же и в продажах: мастерство приходит с практикой.

Большинство людей сдаются, даже овладев делом по-настоящему, – это означает проиграть привычке раньше, чем выработать новую. Но те, кто решает идти до конца, никогда не перестают учиться у коллег, тренироваться и думать о лучшем будущем. Столкнувшись с проблемой, они продолжают искать решение даже после работы. И даже в свободное время размышляют: «А как бы я поступил в такой ситуации?»

После начала реформы ABC все руководители и сотрудники Uniqlo стали задаваться вопросом «Как создавать продукцию, которая будет продаваться сама?», а не «Как продать продукцию, которую производим?». Этот сдвиг в мышлении стал основой клиентоориентированного подхода. Компания также внедрила систему, позволяющую оперативно наращивать производство, как только становится ясно, что определенный товар востребован. Такой подход был направлен на минимизацию потерь от упущенных возможностей из-за производственных задержек.

Примерно через два года после начала реформы ABC стали заметны результаты. Настоящим прорывом стал флис – первый мегахит Uniqlo. Если после запуска в 1998 году было продано 2 миллиона единиц, то уже в 1999 году, после реформы, – 8,5 миллиона при изначальном плане в 6 миллионов. А в 2000 году продажи достигли феноменальных 26 миллионов экземпляров, более чем вдвое превысив первоначальную цель в 12 миллионов.

Рост был стремительным и по финансовым показателям: объем продаж увеличился с 83,1 миллиарда иен в 1998 году до 111 миллиардов в 1999 году, а к 2000-му – до 228,9 миллиарда иен. В 2001 году компания достигла новых высот: объем продаж составил 418,6 миллиарда иен, а операционная прибыль – 103,2 миллиарда. Так Uniqlo доказала эффективность реформы ABC, которая стала мощным толчком к устойчивому росту и трансформации всей организации.

«Мы по-прежнему теряем много возможностей – особенно из-за дефицита поставок и нехватки запасов, когда производство не успевает за спросом, превышающим планы. Наши реформы никогда не закончатся». Как сказал президент Янаи, реформа ABC в Uniqlo продолжается.

Часть 2

Компания, которая поддерживает и мотивирует людей к работе на себя

Глава 6

Развитие управленческого мышления через самоуправление

От сотрудников Uniqlo ожидается высокая активность и работа с управленческим мышлением. Компания постоянно внедряет инновации, создавая условия и предоставляя поддержку, чтобы каждый мог работать максимально эффективно.

«Цель Uniqlo – стать компанией № 1 в мире. А значит, каждый сотрудник должен бросить вызов самому себе и стремиться стать профессионалом, способным работать на глобальном уровне», – сказал руководитель группы по подбору персонала, отметив, что компания ищет не просто работников, а тех, кто искренне хочет участвовать в ее развитии. Uniqlo сразу отвергает так называемых новичков, которые только пробуют свои силы, чтобы понять, хороша компания или нет. И делает ставку на людей, готовых по-настоящему вложиться в общее дело. Я беседовал с Осаму Юноки, бывшим исполнительным директором группы и нынешним главой бренда GU. Он отметил уникальную систему обучения талантов Uniqlo:

«После выхода на работу в компанию вы осваиваете одновременно основы корпоративной культуры и управленческие принципы. В других организациях обучение начинается позже, после набора опыта. В Uniqlo все иначе: каждый магазин рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, а его управляющий полностью за него отвечает. Поэтому менеджеры магазинов – это будущие лидеры, которых сразу же учат думать как управленцев».

Если послушать слова президента Янаи, становится ясно, почему система обучения устроена именно так.

«В Uniqlo не стоит приходить просто ради получения опыта. Мы строим культуру самоуправления – и это касается не только высшего руководства, но и менеджеров, и продавцов в магазинах. Все начинается с мечты и осознания своей миссии – желания принести пользу компании, людям и обществу. Без этого здесь не выжить. Настоящие таланты стремятся внести вклад в общее дело, и уже с этой установкой они думают: “Что я могу сделать?” Если такого подхода нет – ни человек, ни компания не смогут измениться. Люди, которые говорят: “Я здесь только за опытом, потому что Uniqlo хорошая компания”, – не для нас. Нам не нужны те, кто работает лишь ради себя. Особенно часто такую ошибку совершают молодые сотрудники, которых считают перспективными. Мой совет – всегда сохраняйте дух самопреодоления».

Скорость, исполнительность и срочность превыше всего

Президент Янаи ищет людей с духом самоотречения. В данном случае оно означает не чувство неполноценности, а внутреннюю потребность становиться лучше, если что-то не устраивает. Поэтому при найме Uniqlo уделяет внимание не сертификатам и языковым навыкам, а аутентичности человека: какой вклад он может внести в общее дело, насколько активно участвует в командной работе и какие усилия прилагает для повышения эффективности организации. Те, кто не любит свою работу или относится к ней формально, наверняка будут шокированы, когда услышат, что они всего лишь пустышки.

Без действия квалификация ничего не значит. Если успех определяется только дипломом, то, по сути, жизнь заканчивается в 20 лет.

Но если признать, что все может измениться, то увеличатся шансы на выживание и рост в бизнесе. Первый шаг – смена мышления: отказаться от иллюзии, что достаточно знаний и квалификации для решения проблемы. Янаи отмечает, что это особенно актуально для