Система Станиславского для оратора - Андрей Скворцов

Подойдут поучительные кейсы провала стратегий в других компаниях (Kodak, который изобрел цифровую камеру, но не внедрил, или маркетплейс Craigslist, чью выручку всего за несколько лет растащили конкуренты с узкой специализацией на разных категориях товаров).

В презентации Сбера упомянута одна из насущных проблем: «За последние три года количество спама, которое мы с вами получаем, увеличилось более чем на 60%… Человек становится самым слабым элементом этой системы».

3. Объяснить ограничения: чего мы НЕ делаем. Мой преподаватель стратегии в HBS Роберт Каплан любил демонстрировать слайд: «Стратегия — это то, чего мы НЕ делаем».

Ограничения сформулировать бывает труднее, чем цели, зато они отлично запоминаются. Эта информация полезна сотрудникам для построения карьеры — значит, им будет интересно.

«Клиент рассматривается исключительно как кошелек, как источник дохода — эта модель уйдет в прошлое… Мы будем зарабатывать на предложении релевантных услуг, не заставляя человека принимать решения, не подталкивая его к покупке ненужных или вредных для него товаров».

4. Обозначить важнейшие индикаторы, за которыми надо следить: на что смотреть каждый день, к чему привязывать OKR и KPI? Доля рынка? NPS? RPU? DAU?

Пусть таких точек контроля на стратегическом уровне будет не более пяти, зато все их запомнят.

«На горизонте трех лет мы обеспечим высокую рентабельность нашего капитала, которая должна быть выше 22%. Достаточность капитала… выше 13,3%. И мы должны будем обеспечить высокий уровень выплаты дивидендов на уровне 50% нашей чистой прибыли».

5. Создать конкретный «кинематографичный» образ будущего. Как выглядит реализация стратегии? Иконка приложения на первом экране смартфонов? Магазины в радиусе двух километров от любой точки в крупном городе? Каждый десятый автомобиль на улице — нашей марки?

Нужно нарисовать в воображении образы будущего, которые вдохновляют нас самих, — и рассказать о них сотрудникам. Это придаст выступлению искренности и уверенности в достижимости целей.

«В будущем, чтобы сделать чат-бот или открыть свой сайт, вам не нужен будет программист. Вы сможете это сделать с помощью искусственного интеллекта… Искусственный интеллект поможет написать музыку, нарисовать картинку, найти вдохновляющую идею для открытия собственного стартапа».

Отчет

Отчет традиционно считается самым скучным и поэтому самым сложным жанром выступлений. Скучный (для аудитории) он потому, что в нем чаще всего нарушаются правила драматургии: например, нет четкой цели (как аудитории действовать после отчета?). Нет препятствий и возражений с их преодолением — есть только данные и факты. Что с этим делать?

Самый простой вариант — ничего не делать, оставить отчет скучным жанром и постепенно вообще выводить его из формата публичных выступлений — рассылать документы с цифрами (как налоговый отчет, например) или сделать дашборд с регулярной публикацией цифр, где всегда (а не только в дни отчета) видно актуальное состояние дел.

Другой вариант — сместить фокус с отчета на его последствия. Вспомним первую главу и инструмент волшебная палочка — что должна сделать аудитория после отчета?

В моей практике был отчет, которым спикер хотел добиться выплаты бонуса своей команде, несмотря на то что она не выполнила план продаж. Отчет, по сути, превратился в питч идеи (очень непростой) и стал от этого гораздо интереснее.

Можно сделать акцент на трудностях и проблемах. Перед тем как сообщать результаты, рассказать, как трудно было их достичь, какой ценный опыт команда приобрела и как полезно поделиться им с другими — узнаёте формат «мастер-класс»?

Третий способ сделать отчет интересным — добавить в него запросы и ожидания слушающих. Чего они ждали, чего просили — и что мы сделали. Этот формат я смело рекомендую чиновникам, отчитывающимся перед населением, и HR-специалистам, которые рассказывают сотрудникам, как много хорошего для них сделала компания. Их аудитории, во-первых, обычно не очень-то вообще слушают, а во-вторых, недовольны: все не то и не так. И проблема не в неблагодарности, а в том, что по речи люди действительно не чувствуют, что все это делается ради них.

Поэтому предлагаю сделать основой отчета не то, что мы для них сделали, а то, что они, люди, просили нас сделать.

Примером такого отчета может служить выступление председателя Центрального банка Эльвиры Набиуллиной на пленарном заседании Государственной думы[154].

Эльвира Набиуллина начинает не с цифр, а с вопросов аудитории: «В своем выступлении я буду опираться именно на вопросы депутатов. Чем они отличались в этом году? Было меньше вопросов об инфляции… Но явно выросла обеспокоенность тем, как политика Центрального банка влияет на экономику. И именно с этого я начну свое выступление».

Наконец, четвертый вариант — превратить отчет в мастер-класс.

Так поступил, например, руководитель службы по сбору «плохих» долгов в одном из банков — на большом собрании менеджеров этого банка. Он понимал, что среди его аудитории два типа людей — те, кто и так все знает, и те, кто вообще этой темой не интересуется. Поэтому свой отчет он построил как мастер-класс — но не по сбору долгов, а по коммуникации: как выбирать стиль общения (с диапазоном вариантов от помощи заемщику до заведения уголовных дел); как использовать искусственный интеллект; наконец, как общаться так, чтобы после возврата долга (а часто и банкротства) люди сохранили лояльность банку. Последнее кажется невероятным — но именно это сделало драматургию сильной, а отчет — интересным для всех. Разумеется, все важные цифры с результатами в нем тоже были.

Плохие новости

Когда речь заходит о плохих новостях, вопрос не в том, как их произнести. Вопрос в том, что будет после. Если нас не интересуют последствия (настолько все плохо), мы просто сообщаем новости, и на этом все.

Другое дело — сказать неприятное так, чтобы у людей не исчезли ни мотивация, ни доверие. Придется потрудиться, но рабочий план есть.

ЭФФЕКТ ГОНЦА

Увы, в любом случае, сообщая плохие новости, мы теряем часть симпатий аудитории, даже если не имеем отношения к происходящему[155]: руководителя, который рассказывает о сокращениях или неудачном проекте, оценивают ниже как профессионала и просто человека.

Как ослабить этот эффект. Конечно, в кризисах именно лидер обязан сообщать правду — это основа для демонстрации ответственности и сохранения доверия. Тем не менее можно делегировать донесение плохих новостей, например, видеоролику, где будет озвучен негатив (инфографика, кадры неприятностей, титры и дикторский текст). После этого слово берет руководитель и рассказывает, что делать и как решать проблемы. В такой конфигурации «эффект гонца» не коснется спикера.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ ВРАЧИ

В поисках надежных исследований о том, как именно