Система Станиславского для оратора - Андрей Скворцов

сообщать плохие новости, я наткнулся на протоколы врачей (в частности, онкологов)[156] — вот уж кому приходится делать это регулярно. Протоколы построены на принципах доказательной медицины (то есть эффект наблюдается эмпирически) и вполне могут быть использованы и в бизнесе.

Схема сообщения плохих новостей «по-врачебному»:

Выбрать момент и контекст. Не на бегу.

Начать с вопроса. «Хотите ли вы знать, что происходит?» Аудитория должна высказать желание услышать неприятное.

Четко обозначить плохую новость. Конкретно, без смягчений, но и без драматизации. Если ушел ключевой клиент, то это «ушел ключевой клиент», а не «некоторое снижение продаж» и не «все пропало».

Разумное сочувствие. Не говорить «я понимаю, как вам тяжело это слушать»: почти наверняка спикер не на месте аудитории, и такое «понимание» только обесценит ее чувства. Куда лучше сказать: «Я не представляю, что вы ощущаете». Можно (и нужно) говорить о своих чувствах — что вы сейчас ощущаете.

Показать горизонт действий. Конечно, это главная часть — показать, что у нас есть план, мы уже приступили к его реализации и нам нужно участие аудитории. Тут уместно вспомнить формулировку цели из первой главы («что надо сделать»).

Дать надежду. В трудной ситуации нужно транслировать уверенность и веру в успех, даже если у нас их нет и нет для них оснований. Советую применить принципы Станиславского — представить наилучший исход и говорить.

Вовлечь. Собирать мнения, идеи, проводить стратсессии, анонимные (!) опросы. Врачи обычно так не поступают, такого пункта нет в их протоколах, но для бизнеса этот вопрос крайне важен. «Что еще мы можем сделать?»

ПРИМЕР АНТИКРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ: МЕТОД КАРЛСОНА

Покажу, как действовать в кризисной ситуации и сообщать плохие новости, на примере поведения генерального директора шведской авиакомпании SAS Яна Карлсона в 1980-х[157].

К началу 1980-х годов авиакомпания SAS находилась в тяжелейшем кризисе. Бизнес был убыточным, сервис деградировал, а пассажиры массово уходили к конкурентам. Внутри царила бюрократия: даже покупка грузовика для техобслуживания требовала визы президента компании.

На этом фоне в 1981 году генеральным директором назначили 39-летнего Яна Карлсона, который ранее привел к успеху авиакомпанию Linjeflyg. Его стиль резко контрастировал со стилем прежнего руководства. Он не прятал проблемы, не выдавал директивы и готовые решения, а призывал к совместной ответственности. Карлсон выходил к людям и говорил прямо: «Компания в беде. Один я ее не спасу, мне нужна ваша помощь».

Выделим несколько принципов, по которым действовал Карлсон.

Простота. Он умел превращать сложные стратегии в ясные «боевые кличи». Его знаменитая «маленькая красная книжка» (Let’s Get In There and Fight) содержала комиксы: улыбающийся самолет рассказывал о прошлых успехах, плачущий — о кризисе. Дальше шел план, изложенный простыми словами. Это выглядело несколько наивно, но работало: сотрудники читали и пересказывали друг другу.

Драматургия. В речи он всегда использовал драматургию: сначала честно показывал проблему («мы теряем деньги, сервис рушится»), потом переходил к решению («наш шанс — стать лучшей авиакомпанией для бизнес-путешественников»).

Честность и открытость. Карлсон не прятал плохие новости и не сглаживал углы. Честность воспринималась не как поражение, а как признак уважения к сотрудникам.

Вовлечение. Карлсон считал, что решения должны рождаться у тех, кто каждый день контактирует с клиентами. Он говорил: «У компании 50 миллионов моментов истины каждый год — столько раз наши сотрудники сталкиваются с клиентами. Именно эти мгновения решают, останется ли человек с SAS или уйдет». Поэтому он требовал, чтобы решения принимались как можно ближе к месту контакта с клиентом, а менеджмент превращался в службу их поддержки.

Информация как условие ответственности. Карлсон говорил: «Нельзя требовать ответственности, не предоставив всей информации». Логика проста: если сотрудник владеет полной картиной, он обязан действовать и не может прятаться за незнанием. Поэтому Карлсон активно ездил по подразделениям компании, устраивал встречи, записывал видеопослания, издавал простые буклеты — лишь бы каждый знал, что происходит.

Символические жесты благодарности. Он понимал, что культура строится не только на словах. После того как SAS стала самой пунктуальной авиакомпанией мира, он подарил каждому сотруднику золотые часы с секундной стрелкой в виде самолетика. После успеха первой волны реформ каждому достался золотой значок — сердечко с надписью «Вы в сердце нашего успеха».

За два года SAS превратилась из проблемной авиакомпании в самую уважаемую в Европе: доля бизнес-пассажиров выросла до 60% (лучший показатель в регионе), прибыль в первый же год реформ увеличилась на 80 миллионов долларов — намного выше ожиданий, Air Transport World признал SAS «Авиакомпанией года», газета Dagens Nyheter назвала Яна Карлсона «самым популярным человеком Швеции».

Но главное — изменилась культура. Сотрудники получили полномочия и почувствовали, что руководитель не просто сообщает новости, а делится всей картиной и дает им роль в решении.

АНТИКРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Если случилось неприятное происшествие и нужно срочно подготовить сообщение, рекомендую использовать протокол CERC[158] (Crisis & Emergency Risk Communication), который я позволил себе немного дополнить на основе хороших исследований:

Сообщать сразу. Иначе молчание заполняют слухи.

Говорить конкретно: «зафиксировано 62 случая заболевания» вместо «много заболевших». Оценочные формулировки риска «часто», «нечасто», «редко» заставляют людей переоценивать вероятность негативных эффектов по сравнению с конкретными числами[159].

Признавать неопределенность. Лучше честно сказать, что что-то пока неизвестно («причины выясняются»), — это не очень нравится людям и слегка снижает доверие, но молчание или уход от ответа снижает его намного сильнее[160].

Сообщать, что сейчас делается для исправления ситуации.

Говорить людям, что им делать (если надо что-то делать).

Выражать сочувствие, если есть пострадавшие, но не извиняться, пока не будет понятно, чья именно вина.

Поздравления команды

Казалось бы, чего проще — взять и поздравить. Но как сделать это небанально и искренне? И конечно, чтобы что-то изменилось к лучшему. Я бы выделил здесь два правила.

1. Подумать, точно ли это кому-то надо? В каждой команде свои ритуалы. За 27 лет своего директорства я, по-моему, ни разу не поздравлял команду с Новым годом. И ничего, никто не демотивировался (насколько я мог судить по продуктивности).

Корпоративы были, но я туда приезжал на полчаса просто всем улыбнуться. Я люблю длинные глубокие разговоры в узком кругу, а не формальные ритуальные спичи. Одним словом, это необязательно.

2. Определить, какого именно результата мы ждем после поздравления. Да, все та же формулировка цели в терминах «что сделает аудитория после выступления». И нет, это не опошление возвышенного, а способ найти нужные слова.

Скажем, мы хотим, чтобы люди делали одно и не делали другое. Вот и отметим (поблагодарим, приведем в пример) людей за «одно» и пожелаем, чтобы стало меньше «другого». Тем самым мы