Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам - Владимир Александрович Якуба

для работы с лесом». И текучка снизилась в разы: прежние работники уходили через 1–2 недели, «бывалые» стабильно трудились. «Ашан» ищет кассиров на должность «хозяйка кассы», в «Евросети» была должность «начальник отдела по работе с людьми», администратор – «хозяйка офиса».

Я хорошо помню свою первую должность и первую визитку: «Помощник консультанта». Это почти никто, подумал я, когда прочитал. А спустя чуть больше, чем полгода на новой визитной карточке появилась должность «менеджер по развитию бизнеса». Кстати, оклад в 2000 рублей не изменился. А должность – да. Я был ну очень рад этому событию.

Самый тревожный сигнал, когда ведущие продажники уходят с должностей.

Значит, в компании есть трудности, которые требуют революционных решений.

Первая трудность

Слишком много коммерческой информации знает такой сотрудник. То, на что он тратит пару минут, новичок будет учить целый день. Налаженные связи, знания, уловки. Клиенту придется знакомиться с новым менеджером, и если с прежним установились приятельские отношения, то тут доверие придется зарабатывать с нуля.

Вторая трудность

Поиск профессионала прежнего уровня. Для привлечения кандидата с соответствующим опытом необходимо предложить конкурентные сопоставимые условия. А это риски по времени и финансам.

Третья трудность

Риск утечки данных, «побег» клиентской базы за менеджером.

В каждом отдельном случае побеседуйте с сотрудником, который написал заявление по собственному желанию.

1. Выясните причины расставания.

Уточните, есть ли на новом месте работы условия, к которым привык ваш менеджер (спортзал, оплата проезда и мобильной связи).

Предложите повышение или переименуйте должность: сделайте из «менеджера по продажам» «ведущего специалиста отдела сбыта». Как я уже сказал выше, это положительно влияет на самоидентификацию.

2. Оцените психологический климат в коллективе. Если в отделе нездоровая обстановка, проведите беседу, перестановку кадров. Быть может, причина в этом сотруднике, тогда его увольнение – только плюс для вас.

3. Пересмотрите материальную и нематериальную мотивацию.

Подведем итоги

1. Вкладывайтесь в команду, обучайте, мотивируйте, поддерживайте и заслуженно делайте замечания.

2. Проанализируйте, что заставляет менеджеров уходить, как можно заинтересовать их остаться.

3. Расставайтесь так, чтобы была возможность 1) Задержать сотрудника и 2) Получить от него обратную связь.

Управление

Стабилизируйте выполнение плана

План/факт – это главная метрика любого отдела продаж. Если факт превышает план, менеджеры молодцы, если нет, то чтобы ни говорили в свое оправдание продажники, это всего лишь оправдания. Я хорошо помню, как где-то в 2008-м поймал себя на мысли, что мне не нужно стремиться повышать свою личную эффективность как менеджера по продажам, а нужно сконцентрироваться на командной эффективности как менеджера-руководителя. Ведь это совсем разные компетенции. Помню, как в одном офисе на 16 м нас было шестеро. Коммуникация была более чем простой. Все под боком. И однажды я поймал себя на мысли, что я говорю больше всех, работаю больше всех, действую больше всех, а значит… Я в этом всем и виноват, потому что не координирую работу так, как необходимо. После этого я выбрал одного зама с более-менее понятными управленческими навыками, и мы вдвоем разделили зоны ответственности. Я часто уезжал в командировки и не мог себе позволить роскоши не вести контроль удаленно через поставленных руководителей.

Любая система нуждается в управлении. В живой природе управление происходит за счет биологических законов. В бизнесе свои законы, и несоблюдение этих законов приведет к тому же, что и несоблюдение биологических законов в живом организме.

Итак, теперь о планах. Если план есть, а выполнения нет, значит или план слишком высок, или с контролем и мотивацией проблемы.

Проведите диагностику отдела за 5 шагов:

1. Разбейте данные о новых и постоянных покупателях, чтобы понять, куда направлять усилия: привлечение, удержание, стимулирование повторных продаж.

2. Разделите KPI по новым и постоянным клиентам, ввиду специфики работы с каждой группой отдельно.

3. Контролируйте показатели по звонкам/встречам/отгрузкам каждые 7 дней. Определите количество действий по каждому сотруднику, которые обязательно выполнять. Так вы отследите активность менеджеров в течение месяца: это ежедневная работа или аврал к концу отчетного периода?

4. На основе промежуточных показателей из предыдущего пункта посмотрите, где «провисают» менеджеры (устаревшие скрипты, неактуальное коммерческое, отсутствие навыков переговоров, большое количество операционки, саботажник в коллективе) и вносите там правки. И слушайте всех активно. Все станет понятно довольно быстро.

5. Вводите систему ежедневных отчетов по оплатам и ежедневные/еженедельные собрания. Чем детальнее вы видите работу, тем лучших командных результатов добьетесь. Так как сможете оперативно направить менеджера к нужным действиям.

Очень важно, чтобы вы не сами высчитывали число звонков, а все это было видно в CRM.

Усилия нужно направлять на то, что дает результат, приносит деньги.

Кстати, о совещаниях. Проводить их нужно 5 раз в неделю. Каждое утро в 9.30 или 10.00. Коротко, четко, емко, по делу и в бой. Это не стандартная совковая привычка, а необходимость. Каждый день должны быть изменения, новости и движение только вперед. И зависит это от головы – от РОПа или другого руководителя. У нас в компании так. Есть у меня клиент, который проводит совещания аж 2 раза в день и, кстати, не по полчаса-часу, а коротко, по 7–15 минут, и только по сути работы. Задумайтесь. Это работает.

Подведем итоги

1. Выберите показатели, релевантные вашему бизнесу.

2. Найдите причины и стабилизируйте выполнение плана.

3. Введите систему коротких совещаний каждый день, в 9.30, продолжительностью 7 минут.

Начните считать время. Хронометраж в строй

Не наблюдать за работниками – значит оставить им открытым свой кошелек.

Бенджамин Франклин

Я учился на экономическом факультете, а специальность моя называлась «Экономика и управление на предприятии в машиностроении». На 2-м курсе нас оправили на практику на завод «ГАЗ». И параллельно у нас появился предмет на целый семестр: «Хронометраж рабочего дня». Я не сильно помню, о чем говорил преподаватель, но поработав 4 недели на конвейере завода и изучив предмет, хорошо запомнил, что каждое движение должно быть вовремя и график должен быть плотный. Тогда результат гарантирован.

Основное отличие профессионала от новичка – это то, что профи не делает лишних движений, и за счет этого его производительность выше.

Доступный и действенный способ оценить работу менеджеров – составить карту дня. Это поможет проанализировать бизнес-процесс целиком:

• какие задачи стоят перед продажником;

• сколько они занимают ресурсов;

• как можно их оптимизировать.

Время, навыки, энергия – активы, которыми располагает менеджер, и их нужно распределять верно.

Практика показывает, что продажник может тратить до