Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам - Владимир Александрович Якуба

Конкуренция создается, когда в отделе больше трех менеджеров. Два продажника друг другу не соперники. Один в отпуске – второй работает, так себе оппоненты. В одиночку менеджер даст слабый результат, так как ему не с кем соревноваться. «Сила команды в каждом отдельном ее члене. Сила каждого отдельного члена в команде» (Фил Джексон, баскетболист и тренер).

10. «Наглядность»

Повесьте доску (обычную, магнитную, электронную) с показателями продаж на сегодняшнюю дату. График, на котором будет видно, кто обгоняет, кто отстает. Кто получит 125% бонусной части, а кто останется на окладе в этом месяце. Как-то я увидел «Дашборд» на плазменном экране у своего клиента, крупного маркетингового агентства в Москве. Очень динамично смотрится. А вчера в компании – крупном застройщике в Краснодаре – классическую доску, где рядом со списком всех сотрудников указаны звездочки (т. е. клиенты), которым уже удалось продать. Это все классические примеры, но у многих не внедрено и это.

Иллюстрация результатов подстегивает к активным действиям менеджеров всех уровней. Когда все видят твои достижения, сложно оправдываться, «Ни в одном коллективе те, которые зарабатывают, не любят тех, которые получают» (Яна Джангирова, журналист).

Если нет доски, делайте рассылку отчетов по почте или установите фоном на рабочий стол.

На доске можно вывешивать:

• Количество звонков, встреч.

• Число привлеченных клиентов.

• Количество «отвалившихся».

• Число оформленных сделок.

• Сумму сделки.

Пусть менеджеры сами вписывают имена и цифры на «доску почета», это зажигает «пахать» сильнее.

Работникам важно признание среди коллег.

11. «Игровые решения»

Оформили сделку? Ударьте в гонг, пусть все знают, что сделана продажа.

Попробуйте ввести корпоративные награды, как это сделали в Nayada. В компании дарят корпоративный «Оскар»: за быстрые продажи, за привлечение крупного клиента, за гибкость в работе, за отношение к делу.

Вводите спартакиады, корпоративные праздники, день компании, лиги чемпионов. В общем, мы же все большие дети. И любим играть.

12. «Семейный день»

Скрытое влияние через близких людей. Пусть сотрудники приведут на работу родителей и детей, чтобы те увидели, где трудится их член семьи, и помогли вам влиять на него. Дети – «снизу», родители – «сверху»:

«Папа, у тебя такой красивый офис, такой хороший начальник, он меня угостил сладостями, мне очень нравится твоя работа».

И меньше будет «ворчаний», что муж или папа задерживается на работе.

13. «Один на один»

Уделяйте внимание каждому сотруднику. Как, например, это делает екатеринбургская компания «Академик». До начала рабочего дня руководитель оставляет записку на столе менеджера с надписью: «Ты хорошо поработал, удачного дня». Бесплатное и эффективное поощрение. Энн Малкахи, председатель совета директоров компании Xerox, утверждает: «Сотрудники, которые верят, что их руководство беспокоится о них, как о целостных личностях – это не просто сотрудники – они более продуктивны, более удовлетворены, более радостны. Удовлетворенные сотрудники ведут к удовлетворенным клиентам, что в свою очередь ведет к прибыльности».

14. «Интересная работа»

Сильнейший фактор мотивации. Интересные обязанности привлекают и развивают сотрудников, поэтому старайтесь разнообразить функционал. Ощущение ненужной работы и недооцененности – причина низкой мотивации для 45% сотрудников. Для сравнения, недовольство заработком демотивирует 32%, переработки – 29% менеджеров, взаимное отчуждение с коллегами – 24%.

15. «Любовь и деньги»

Это про ценности компании, приверженность ее миссии. Она вдохновляет сотрудников, а они любят работать с клиентами, коллектив и атмосферу. «Независимо от того, насколько блестящи ваш ум или стратегия, если вы играете в сольную игру, вы всегда будете проигрывать команде» (Рейд Хофман, сооснователь LinkedIn).

Подведем итоги

1. Поддерживайте дух соперничества в коллективе, создавайте здоровую конкуренцию и визуализируйте результаты.

2. Проследите за конверсией методов, которые применяете в работе с коллективом. Мотивируют ли они подчиненных? Возьмите обратную связь для генерации идей, как побуждать продавать активнее.

Не «утекай». Следите за текучкой кадров

Если ты совершенно не нужен на своем месте, тебя никогда не переведут на другое.

Первый закон Макдоналда

Пример беседы с сотрудником, который увольняется сам, должен быть следующий.

Отмечу, что сотрудник не должен чувствовать, что вы расстроены этим событием или как-то его уговариваете. Реальная же ваша цель должна состоять в том, чтобы:

Понять причины ухода.

Возможно, повлиять на мнение, чтобы его изменить.

– Я решил уйти.

– Все понял, неожиданно, но как решишь. А когда?

– Со следующей недели.

– Ясно, понял. Тогда желаю тебе, чтобы все у тебя хорошо складывалось, чтобы все получалось. Да, и кстати, расскажи тогда в двухсловах о причинах. Ну это больше мне для понимания.

– Да я просто решил отдохнуть.

– А, ну это правильно. Объем задач у нас большой, суеты много. А еще почему? Да рассказывай все как есть, не первый день работаем.

– Ну, это все, в целом.

– А нашел уже, где будешь трудиться дальше?

– Пока нет, потом буду решать (хотя, может, и врет, что довольно часто).

– Да, конечно же, понял.

– Ну а позволишь откровенный вопрос, можно?

– Да, конечно.

– Скажи, а вот на твой взгляд, что нам можно улучшить в работе компании, чтобы в будущем менеджерам более комфортно работалось, бонусы легче зарабатывались, ну чтобы все ладилось как надо, как считаешь сам?

…

– Слушай, а как думаешь, что в твоей работе можно было бы поправить, чтобы у тебя появилось желание, так сказать, окно возможностей для продолжения работы? Тут ты сам решишь, дело твое. Просто работаешь уже не первый месяц. Есть ряд наработанных клиентов, будет обидно, если они все окажутся переданы другим менеджерам, как думаешь?

И продолжаете конструктивно рассуждать, чтобы понять: оставить или отпустить.

Самый тревожный сигнал, когда ведущие продажники уходят с должностей.

Значит, в компании есть трудности, которые требуют революционных решений.

Формирование крепкой команды похоже на продажу. Вы в роли продавца презентуете вакансию, удерживаете топовых людей и обеспечиваете им лучшие условия. Сотрудник, в свою очередь, «покупает» вашу компанию.

Цель работодателя – мотивировать продажника на быструю отдачу, желание трудиться долгие годы на благо компании. Как найти такого сотрудника?

Расширять поисковик, если к вам не идут «толковые». А если пришли и ушли? Значит, нет причины оставаться:

• Не настроен процесс адаптации, менеджеры продают, как умеют.

• Нет профессиональных инструментов.

• Нет перспектив.

• Нет статуса.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл доказал зависимость удовлетворения сотрудника от названия должности, которую он занимает. Приведу пример. На пермском деревообрабатывающем предприятии была вакансия специалиста по выемке древесины из воды. HR-директор рассказал, что им не удавалось найти постоянного сотрудника, пока они не изменили текст объявления: «Требуются бывалые мужики