Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

решения конкретных бизнес-задач. Например, команда по улучшению клиентского опыта, куда войдут сотрудники из отделов продаж, маркетинга и службы поддержки, которые вынуждены будут обмениваться данными для достижения общей цели. Запускайте сквозные проекты, которые по своей природе требуют совместной работы с данными и ломают «стены» между отделами.

Визуализация и демонстрация синергии

Покажите, как данные из отдела производства, объединенные с данными из отдела продаж, позволяют точнее прогнозировать спрос и снизить затраты на склад. Создайте дашборды, которые показывают, как действия одного отдела, основанные на данных другого, приводят к общей выгоде. Постоянно демонстрируйте конкретные примеры того, как обмен данными создает новую ценность, которую невозможно было бы получить в рамках одного силоса.

Создание владельцев данных из бизнеса и центров компетенций

Назначьте руководителя отдела маркетинга владельцем клиентских данных, а руководителя производства — владельцем данных о продукте. Их задача — не просто хранить данные, а обеспечивать их качество и доступность для всей компании. Создайте централизованные команды или центры компетенций по данным, которые будут заниматься интеграцией и стандартизацией. Четко распределите ответственность за данные на уровне бизнеса, чтобы каждый отдел понимал не только свои права, но и обязанности по отношению к общим данным.

Поощрение и признание за обмен данными

Включите в систему мотивации и оценки сотрудников не только индивидуальные KPI, но и метрики, связанные с качеством данных, их доступностью для других отделов или успешными совместными проектами, которые стали возможны благодаря обмену данными. Создайте систему стимулов, которая поощряет сотрудничество и обмен информацией, а не изолированность.

Преодоление силосных структур — это не только (и не столько) технологическая задача, но прежде всего культурная трансформация. Она требует изменения мышления, построения доверия и демонстрации того, что «вместе мы сильнее», а общие данные — «наш общий успех».

Проблема восприятия № 7. Негативный прошлый опыт: «Опять двадцать пять! Мы это уже проходили…»

Несложно представить себе скепсис корпоративной среды, когда предыдущие инициативы, обещавшие преимущества, оборачивались неудачей и обманутыми ожиданиями, а вы приходите с новой стратегией. Это классическая, очень болезненная, но невероятно распространенная трудность: негативный прошлый опыт. Если предыдущие инициативы, связанные с данными или ИТ, были неудачными, автоматически формируется глубокий скептицизм и недоверие к любым новым проектам в этой области, включая стратегию управления данными. Люди, которые уже «обжигались», не хотят снова тратить свои силы, время и нервы на то, что, по их мнению, заранее обречено на провал.

ПОЧЕМУ ПРОШЛЫЕ НЕУДАЧИ ТАК СИЛЬНО МЕШАЮТ БУДУЩЕМУ?

Потеря доверия и мотивации

Каждая неудачная инициатива по данным или ИТ подрывает доверие к руководству, ИТ-отделу и самой идее изменений. Сотрудники, которые участвовали в провальных проектах, чувствуют себя обманутыми или просто уставшими от постоянных «революций», не приносящих результата. Их мотивация к участию в чем-либо новом стремится к нулю.

Восприятие как «еще одного ИТ-проекта»

Если предыдущие дата-инициативы запускались ИТ-отделом без должного вовлечения бизнеса (как мы обсуждали ранее), то и новая стратегия будет восприниматься как «еще один ИТ-проект с новым названием», обреченный на ту же участь.

Сложность терминологии и недостаток ясного языка

Проекты по управлению данными часто буксуют именно потому, что их инициаторы используют слишком сложную, техническую терминологию («онтологии», «графовые базы данных», Data Mesh[25], «CI/CD для данных[26]»). Мы уже поговорили об этой проблеме выше, но повторим еще раз. Недостаток ясного языка вызывает отторжение и усиливает ощущение, будто это что-то непонятное и недостижимое, что только подтверждает опасения, основанные на прошлом негативном опыте. Если люди не понимают, о чем речь, они не могут поддержать это.

Нереалистичные ожидания

В прошлом могли возникать завышенные ожидания в духе «технологии сами все решат» или обещания мгновенных результатов, которые не были выполнены. Это приводит к цинизму и недоверию.

КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ТРУДНОСТЬ «НЕГАТИВНЫЙ ПРОШЛЫЙ ОПЫТ»?

Преодоление скептицизма, вызванного прошлыми неудачами, требует особой терпеливости, тактичности, прозрачности и последовательности в демонстрации нового подхода.

Признание и анализ прошлых ошибок

Не игнорируйте прошлый негативный опыт, а наоборот, открыто признайте его. Проведите «разбор полетов» по предыдущим неудачам: что пошло не так, почему? Привлеките к процессу ключевых участников провалившихся проектов и инициатив. Покажите, что будет делаться иначе, и инвестируйте время в объяснение того, почему новый подход будет работать.

Четкая дифференциация нового подхода

Ясно покажите, чем нынешняя стратегия управления данными принципиально отличается от предыдущих неудачных инициатив. Подчеркните, что это не просто «еще один ИТ-проект», а стратегическая, общекорпоративная трансформация с участием бизнеса и высшего руководства. Акцентируйте внимание на том, что новая стратегия:

• имеет сильное спонсорство высшего руководства;

• вовлекает бизнес как владельца данных, помогая определить, какие данные более важны;

• начинается с малых, но видимых побед;

• обеспечивает прозрачность и понятную коммуникацию (никакого жаргона).

Начинать с малых, управляемых пилотных проектов

Вместо попыток решить все проблемы сразу выберите один-два небольших, но критически важных кейса, где можно быстро продемонстрировать ощутимую ценность от нового подхода к данным. Например, начните с очистки самого критичного списка клиентов, чтобы маркетинговая кампания сразу показала лучший результат, или с создания одного, но очень точного отчета, который решит давнюю проблему финансового отдела. Цель этого упражнения — создать новый, позитивный опыт, который разрушит старые стереотипы.

Ясный, понятный язык и постоянная коммуникация

Откажитесь от сложной терминологии. Используйте простые, понятные слова и метафоры, чтобы объяснить суть и выгоды. Постоянно информируйте сотрудников о прогрессе, даже о небольших успехах. Это могут быть, например, регулярные внутренние новости, короткие видеоролики, «истории успеха» от сотрудников, которые уже почувствовали пользу от новых подходов.

Вовлечение «скептиков» в процесс

Не избегайте тех, у кого был негативный опыт. Наоборот, вовлеките их в процесс планирования или реализации, используя их знания о прошлых неудачах для того, чтобы избежать повторения ошибок. Их опыт может быть ценным, если его направить в конструктивное русло. Да, возможно, вовлечение будет стоить значительных усилий, но многие ответы находятся в истории.

Преодоление негативного прошлого опыта — это процесс восстановления доверия. Он требует терпения, честности, прозрачности и демонстрации реальных, ощутимых результатов, даже если они поначалу небольшие.

Проблема восприятия № 8. Боязнь прозрачности и контроля: «Увидеть мои ошибки? Нет уж, спасибо!»

Вернемся к заводу по производству стульев. Если раньше мастер Петрович вел свои записи в тетрадке, понятной только ему, а менеджер Светлана прятала свои сложные Excel-таблицы от чужих глаз, то появление единой системы обмена данными меняет правила игры. Теперь данные не просто доступны, они прозрачны. Можно будет легко увидеть, сколько древесины Петрович использовал, сколько брака допустил и насколько эффективно Светлана распределила краску.

И