Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

• Упущенные возможности. Неспособность быстро реагировать на рынок из-за отсутствия точных и своевременных данных.

Эти «невидимые» издержки хаоса часто гораздо больше (хотя их и сложно подсчитать), чем кажущиеся «высокими» инвестиции в управление данными. Но люди, особенно не сталкивающиеся с ними напрямую, не видят этой разницы.

КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ТРУДНОСТЬ «СТРАХ ПЕРЕД ТЕХНОЛОГИЯМИ И СЛОЖНОСТЬЮ»?

Преодоление страха перед технологиями и ощущение сложности требует активной работы по упрощению и демонстрации понятных выгод.

Перевод «дата-языка» на «бизнес-язык»

Вместо того чтобы говорить о Big Data, объясните, как «большой объем информации о ваших клиентах поможет создать для них идеальные предложения». Вместо «машинного обучения» расскажите, как «компьютер будет учиться на прошлых данных, чтобы помочь вам точнее предсказывать спрос и не затоваривать склад». Исключите технический жаргон из всех коммуникаций с нетехническими сотрудниками. Используйте простые аналогии и метафоры, фокусируясь на результате, а не на процессе.

Демонстрация упрощения работы в долгосрочной перспективе

Покажите сотрудникам, что, хотя на первом этапе придется приложить усилия, чтобы адаптироваться, в итоге их работа станет легче. Например, после внедрения системы им не придется вручную сверять данные из разных источников или тратить часы на исправление ошибок. Меньше рутины, больше времени на то, что действительно важно. Проводите демонстрации новых систем и процессов, фокусируясь на удобстве для пользователя и сокращении рутинных операций. Привлекайте «ранних последователей», которые уже оценили преимущества, чтобы они делились своим опытом.

Четкое обоснование окупаемости инвестиций по наведению порядка

Составьте понятную презентацию для руководства, где будут рассчитаны не только затраты на внедрение управления данными, но и потери компании от существующего хаоса в данных. Покажите (где возможно, даже если это прикидки), сколько денег теряется из-за неточных прогнозов, упущенных клиентов, штрафов, дополнительных трудозатрат или неэффективных процессов. Предоставьте убедительные бизнес-кейсы, которые показывают, что инвестиции в управление данными — не расходы, а предотвращенные потери и будущая прибыль. В ряде случаев это точно возможно. Признавать несовершенство текущей ситуации порой сложно, но крайне необходимо.

Поэтапное внедрение и обучение

Не пытайтесь внедрить все и сразу. Начните с небольших понятных модулей, постепенно увеличивая сложность. Обучение должно быть интерактивным, практичным и ориентированным на реальные задачи сотрудников. Разработайте план внедрения, который минимизирует первоначальный стресс и позволяет сотрудникам постепенно осваивать новые инструменты и процессы.

Создание «чемпионов данных» внутри организации

Выявите сотрудников, которые обладают технической смекалкой и готовностью к изменениям, и сделайте их «агентами изменений» или «чемпионами данных» в своих отделах. Они смогут говорить с коллегами на одном языке и помогать им осваивать новые подходы, снимая страх и недопонимание. Дайте таким сотрудникам дополнительные полномочия и ресурсы, чтобы они могли стать проводниками трансформации.

Преодоление страха перед сложностью — задача по «демистификации» данных. Чем проще и понятнее вы объясните, как данные работают и какую пользу приносят, тем охотнее люди будут принимать изменения и активно участвовать в построении «умной» компании.

Проблема восприятия № 6. Культурные барьеры: силосные структуры и нежелание делиться данными

Вернемся на завод по производству стульев. Мы уже видели, как каждый отдел — производство, продажи, маркетинг, финансы — вел собственные записи и работал по своим правилам. Теперь представьте, что каждый из этих отделов не просто работает по-своему, а еще и ревностно оберегает свою информацию, как личное сокровище. Отдел продаж считает данные о клиентах «своими», отдел маркетинга не спешит делиться результатами своих кампаний, а производственный цех держит в секрете тонкости своей работы.

Это и есть силосные структуры (data silos) — когда данные заперты внутри отдельных подразделений, отделов или даже команд, словно зерно в отдельных силосных башнях, не смешиваясь и не обмениваясь. И как зерно в отдельной башне не может быть использовано для выпечки хлеба на всем заводе, так и данные в силосах не могут принести максимальную пользу всей компании. В компаниях, где подразделения работают изолированно, внедрение сквозного управления данными может столкнуться с сильным сопротивлением.

ПОЧЕМУ СИЛОСЫ ТАК ЖИВУЧИ И В ЧЕМ ИХ ОПАСНОСТЬ?

Страх потери контроля и влияния

Информация часто воспринимается как источник власти и влияния. Отдел, обладающий эксклюзивным доступом к определенной информации, чувствует себя более значимым и незаменимым. Делиться данными — значит потенциально делиться властью или ослаблять свою позицию.

«Мои данные — моя работа»

Сотрудники могут считать, что данные, с которыми они работают, — их личная ответственность и часть их работы. Зачем делиться тем, что ты собирал с таким трудом?

Недоверие между отделами

Если в компании исторически сложились недоверие или конкуренция между департаментами, то желание делиться данными будет минимальным. «Почему я должен давать свои данные этим людям, если они потом используют их против меня или будут меня критиковать?»

Разные форматы и определения

Даже если есть желание делиться, данные в разных силосах могут храниться в абсолютно разных форматах, с разными определениями одних и тех же понятий. Кто для отдела продаж «клиент», тот для финансового отдела — «плательщик», а для маркетинга — «пользователь». Это создает путаницу и делает обмен данными крайне сложным, если не невозможным, без стандартизации.

Отсутствие видимой выгоды от обмена

Сотрудник, который делится информацией, не всегда видит немедленную отдачу от этого для себя лично. Зачем тратить время на «приведение в порядок» данных, если ими воспользуются другие отделы, а его собственная работа не станет легче?

Опасность силосов в том, что они не дают компании работать с данными как с единым активом. Они препятствуют комплексному анализу, замедляют инновации и приводят к принятию неоптимальных решений, потому что никто не видит полной картины. Вся компания движется медленнее, а иногда и вовсе останавливается, ожидая, пока кто-то «добудет» нужную информацию из очередного силоса.

КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ КУЛЬТУРНЫЕ БАРЬЕРЫ И СИЛОСНЫЕ СТРУКТУРЫ?

Преодоление этого глубоко укоренившегося культурного барьера — одна из самых сложных, но и наиболее важных задач для успешного внедрения стратегии управления данными.

Лидерство сверху и общий язык

Высшее руководство должно четко заявить: «Мы — единая организация, и наши данные — общий актив, а не отдельные части. Делиться данными — это наш новый стандарт». Необходимо обеспечить сильное, видимое спонсорство на уровне высшего руководства, которое не только провозглашает важность обмена данными, но и активно демонстрирует это своим примером. Создайте общий глоссарий терминов, общие стандарты, чтобы все одинаково понимали, что такое «клиент» или «продажа», и говорили на одном языке.

Межфункциональные команды и проекты

Вместо того чтобы каждый отдел работал над своими данными отдельно, создайте команды, состоящие из представителей разных департаментов, для