Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

«Запустить новый продукт». Они видят глобальную картину. Им проблемы CDO, например «разные форматы даты в пятнадцати системах», «отсутствие единого глоссария терминов», «дубликаты клиентов в CRM», кажутся микроскопическими и далекими от их стратегических задач. Это создает разрыв в восприятии между тем, что CDO считает фундаментальными проблемами, и тем, что топ-менеджер видит как «реальные» бизнес-задачи.

Ситуацию усугубляет то, что если руководитель организации просит, например, какой-то аналитический отчет, то крайне редки случаи, когда последний не может быть подготовлен и представлен. Иногда это требует времени. Но усилия и процесс подготовки, скорее всего, останутся «подводной частью айсберга».

«Нам это не нужно»: недооценка ценности данных в традиционных отраслях

В традиционных отраслях, таких как производство, строительство, добыча сырья, где упор делался на материальные активы и физический труд, ценность данных особенно часто недооценивается. Иногда преобладает логика: «Мы стулья делаем, а не данные перебираем!» Порой сложно представить, как анализ данных о вибрации станков может предсказать поломку или как данные о влажности дерева влияют на количество брака. Постоянно возрастающее количество практических бизнес-кейсов, несомненно, меняет ситуацию. Но человеческое сознание достаточно инертно, и порой полезно проверить истинность своих убеждений.

Все перечисленные выше факторы приводят к инерции и пассивному, а порой и активному сопротивлению. Люди не понимают, зачем им эти «революции», которые кажутся лишь дополнительной работой, ломающей привычный уклад. А для достижения серьезных сдвигов действительно приходится менять культуру организации. Но это сложно, долго и порой опасно, поскольку затрагивает устоявшиеся схемы взаимодействия и авторитеты.

КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ТРУДНОСТЬ «У НАС И ТАК ВСЕ РАБОТАЕТ»?

Преодоление такого сопротивления требует целенаправленных и методичных усилий.

Четкая и убедительная связь с бизнес-результатами

Вместо абстрактных разговоров о «качестве данных» покажите Петровичу, как точный учет дерева снизит количество отходов на 5%, что в масштабах завода приведет к экономии миллионов. Покажите Ольге, как единая база клиентов сократит время обработки заказа на 20%, позволяя ей обслужить больше клиентов и заработать больше бонусов. Для топ-менеджеров переведите выгоды от управления данными на язык прибыли, снижения издержек, увеличения доли рынка или уменьшения рисков. Используйте конкретные цифры и кейсы из других компаний или пилотных проектов там, где это возможно.

Впрочем, в этом вполне понятном и традиционном бизнес-подходе кроется ловушка, и о ней мы подробнее поговорим ниже. Далеко не все можно легко и понятно измерить в денежном эквиваленте.

Демонстрация быстрых побед (Quick Wins)

Запустите небольшой пилотный проект в одном отделе, который быстро покажет ощутимые преимущества от новых подходов к данным. Например, автоматизируйте сбор одного типа данных, который сразу же улучшит какой-то критически важный отчет. Покажите, как это упростило работу и принесло пользу. Очевидно, особенно хорошо данный подход работает, если нет осознания, что «подгорает уже везде». Но почти всегда «идти широким фронтом» — не очень хорошая идея из-за ограниченности ресурсов. Всегда есть тот, кто лучше готов к изменениям. При реализации «быстрых побед» важно не забывать про системный подход. Много «аккуратных заплаточек» хотя и улучшат конкретные ситуации, но могут затруднить общее движение вперед. Цель пилотных проектов — создать «истории успеха», которые можно широко распространять внутри компании, показывая, что «революция» не страшна, а полезна.

Обучение и повышение осведомленности (Data Literacy)

Не просто «обучайте» работе с новыми системами, а объясняйте, почему это важно. Проводите семинары и мастер-классы, где сотрудники узнают о потенциале данных, их ценности для компании и своей личной роли в этом процессе. Пусть Петрович увидит, как данные с его станка могут помочь инженеру предотвратить поломку всего цеха. Цель — создать общую культуру понимания данных, где каждый сотрудник осознаёт свой вклад.

Вовлечение и спонсорство высшего руководства

Только когда высшее руководство лично говорит о важности качественной работы с данными и активно участвует в ее развитии, вся команда начинает двигаться в одном направлении. Оно должно не только выделять ресурсы, но и быть видимым спонсором изменений, отстаивая их перед лицом сопротивления. Как показывает широкая практика, системные изменения в этой области редко качественно «прорастают снизу». Цель этих коммуникаций — сформировать четкий сигнал «сверху вниз» о безальтернативности и стратегической важности дата-повестки.

Прозрачная коммуникация о рисках бездействия

Объясните, что «как-то работает» — это неустойчивый подход. Расскажите о последствиях: штрафах за нарушение конфиденциальности, потерях из-за неточных прогнозов, упущенных возможностях на рынке из-за медленной реакции, рисках ключевых персон и неустойчивости операционных процессов, в конце концов. Покажите, что без изменений организация рискует столкнуться со вполне ощутимыми последствиями. Важно донести до всех, что статус-кво несет свои, порой очень высокие, риски.

Преодоление этого сопротивления — марафон, а не спринт. Но с правильной стратегией и упорством можно превратить инерцию в движение, а сомнения — в уверенность.

Проблема восприятия № 2. Непонимание ценности данных для конкретной роли или отдела: «А мне-то что с этого?»

Продолжим нашу историю с заводом, производящим деревянные стулья. Мастеру Петровичу, который привык к своей тетрадке, и менеджеру Светлане с ее старыми Excel-таблицами, а также руководителю отдела продаж Ольге, которая прекрасно помнит всех своих клиентов по именам, крайне сложно понять, зачем им менять устоявшиеся привычки. Их ежедневные задачи — произвести стулья, покрасить их, продать. И они успешно с этим справляются.

Когда вы приходите к ним с идеей «стратегии данных» или «улучшения качества данных», их первая, часто невысказанная мысль такова: «А мне-то что с этого?» Они не видят, как эта «революция данных» поможет им в повседневной работе, здесь и сейчас. Более того, они инстинктивно стремятся не делать ничего, что не приносит непосредственной пользы их конкретной организационной единице или их личной производительности. Любое новое требование к вводу данных, новая система или процесс воспринимаются как дополнительная нагрузка, «лишняя» работа, отнимающая время от основных обязанностей.

Представьте менеджера по продажам, который ежедневно стремится выполнить свой план. Ему нужно звонить клиентам, обрабатывать заказы, закрывать сделки. И вдруг появляется CDO или его представитель и говорит: «Пожалуйста, теперь при заполнении карточки клиента указывайте не только его имя и телефон, но и пять дополнительных полей: источник привлечения, индустрия, размер компании, предпочтительный язык общения и тип контракта. Это нужно для общей аналитики!»

Первая реакция менеджера, скорее всего, будет такой: «Зачем мне это? Это напрямую не помогает мне закрыть текущую сделку!» С его точки зрения, он выполняет свою профильную функцию: продает. Дополнительный ввод данных или соблюдение новых стандартов кажется ему излишней бюрократией, отнимающей драгоценное время от «настоящей» работы. CDO предлагает делать то, что напрямую не приносит мгновенной, очевидной пользы конкретной операционной единице, а воспринимается как услуга другим отделам, к которым она не имеет