Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

меняя его ежедневный рацион и образ жизни. Результаты обследования покажут проблемы, но не решат их. Чтобы быть здоровым, нужно, чтобы правильное питание и движение стали естественной, неотъемлемой частью каждого дня.

Так же и с данными. Они не должны быть «обследованием раз в неделю». Они должны стать «ежедневным питанием и движением» бизнеса.

ЧТО ЗНАЧИТ «ИНТЕГРИРОВАТЬ ДАННЫЕ В ПОВСЕДНЕВНЫЕ ПРОЦЕССЫ»?

Это значит, что данные перестают быть отдельным действием, на которое нужно специально переключаться. Они становятся невидимым, но незаменимым слоем самой работы.

Для прораба Степана работа с данными — это не «сесть за компьютер и заполнить отчет». Это взгляд на планшет в начале дня, чтобы увидеть план работ и замечания технадзора. Это моментальное уведомление на его смартфоне о том, что на склад привезли партию кирпича и ему нужно ее принять. Данные для него — это не отчетность, а часть пульта управления его объектом.

Когда данные становятся «отдельной задачей», они проигрывают.

Потому что у сотрудников нет на это времени, мотивации и контекста. Запрос «проанализировать что-нибудь» обречен на провал. Но когда данные становятся естественной частью инструмента, который сотрудник и так использует для своей основной работы, магия происходит сама собой.

• Ольга не «работает с данными» — она продает, и данные ей в этом помогают.

• Степан не «работает с данными» — он управляет ходом строительства, и данные наделяют его для этого сверхспособностями.

• Марина не «работает с данными» — она продвигает бренд, и данные становятся ее компасом в океане рекламных возможностей.

КАК ЭТОГО ДОБИТЬСЯ?

1. Встраивать, а не добавлять. При внедрении любой новой системы или процесса сразу думать: «Где здесь точка контакта сотрудника с данными? Как сделать так, чтобы данные приходили к нему в нужный момент и в нужной форме?»

2. Убирать лишние шаги. Если сотруднику нужно переключаться между пятью программами, чтобы собрать информацию, он не будет этого делать. Все нужные данные должны быть в одном-двух кликах от него.

3. Делать данные «активными». Данные не должны быть просто цифрами на экране. Они должны предлагать действия: «Обрати внимание на это», «Предложи то», «Проверь это».

Когда данные встраиваются в жизнь всей компании, она достигает новой стадии зрелости. Она перестает «думать о данных» и начинает «думать данными» на уровне рефлексов. И в этот момент данные окончательно перестают быть чьей-то отдельной обязанностью и становятся дыханием всей организации — невидимым, непрерывным и жизненно необходимым.

Ошибки в данных должны восприниматься не как «проблема ИТ», а как общая задача бизнеса

Вернемся к самому началу нашей истории — в компанию, где царил хаос и правили ощущения, а не факты. Представьте: Ольга из департамента продаж обнаружила, что в счет для крупного клиента закралась ошибка, не учтена стоимость усиления фундамента из-за неверных данных о грунте в системе.

Ольга звонила в ИТ-департамент и говорила: «У вас в системе баг! Срочно почините!» ИТ-специалист, погружаясь в логи, отвечал: «Система работает исправно. Она просто отражает те данные, которые в нее ввели. Это ваша проблема». Начиналась перепалка, поиск виноватых, а клиент тем временем ждал и нервничал.

Это классический пример мышления, при котором ошибка в данных воспринимается как технический сбой, который должен устранить некий «ремонтный цех» под названием ИТ.

Но давайте посмотрим на ту же ситуацию через призму зрелой культуры данных. Что такое ошибка в данных на самом деле? Это симптом сбоя в бизнес-процессе. Это не «баг», а сигнал.

Когда Ольга обнаруживает неверную цену, она не звонит в ИТ. Она запускает небольшое расследование, привлекая коллег.

Шаг 1. Фиксация. Она фиксирует факт ошибки. Не для того, чтобы найти виноватого, а чтобы понять масштаб.

Шаг 2. Диагностика. Вместе с коллегами она задает вопросы.

• «Откуда эти данные?» — Выясняется, что их вводил новый стажер в отделе геологии.

• «Почему он ошибся?» — Оказывается, в системе нет подсказки и валидации для поля «тип грунта», а в обучающих материалах этот момент описан сложно.

• «Как эта ошибка прошла дальше?» — У отдела продаж нет автоматической сверки этих данных с актуальными геологическими отчетами.

Вот он, момент истины! Ошибка в данных перестала быть «проблемой Ольги» или «проблемой стажера». Она оказалась лакмусовой бумажкой, которая выявила три системные проблемы:

1) недостаточное обучение новых сотрудников;

2) неудобный и незащищенный от ошибок интерфейс ввода данных;

3) отсутствие контрольного шага в процессе согласования счета.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ОШИБКИ КАК ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Теперь действия компании кардинально меняются. Вместо поиска виноватого собирается рабочая группа из представителей департамента продаж, HR и ИТ.

• Департамент продаж и HR перерабатывают инструкции и вводят короткий практический тренинг для стажеров.

• ИТ-департамент дорабатывает интерфейс, добавляя подсказку и проверку вводимых значений.

• Бухгалтерия внедряет автоматическую сверку по ключевым позициям.

В результате один инцидент с ошибкой в данных привел к улучшению трех разных бизнес-процессов, которые теперь работают надежнее и для всех остальных сотрудников.

ПАРАДИГМА НАКАЗАНИЯ VS ПАРАДИГМА УЛУЧШЕНИЯ

Культура страха и наказания говорит: «Ошибешься — получишь выговор». Это заставляет людей скрывать ошибки, прятать их, как невыполненное домашнее задание. Проблемы замазываются, а не решаются, и обязательно проявятся снова, в более крупных масштабах.

Культура данных и доверия советует иное: «Найдешь ошибку — поможешь нам всем стать лучше». Это поощряет людей быть бдительными, открыто сообщать о несоответствиях и активно участвовать в их устранении.

Когда ошибка в данных воспринимается не как провал, а как ценный сигнал, компания запускает мощнейший механизм непрерывного самообучения. Каждая найденная неточность — это подарок, который позволяет сделать организацию на один шаг более эффективной, надежной и зрелой.

Таким образом, отношение к ошибкам в данных — итоговый экзамен как для всей культуры управления данными, так и для культуры компании в целом. Если компания прошла его успешно, если каждый сотрудник видит в ошибке не угрозу, а возможность, значит, культура пустила глубокие корни. Значит, данные действительно стали тем живым и ценным активом, который все вместе берегут, улучшают и используют для общего блага. И это — самая прочная основа для будущего успеха.

Хорошая культура поддерживает сотрудничество, а не конкуренцию за «владение» данными или использование данных как инструмента влияния

В любой организации, как в дикой природе, происходит борьба за ресурсы: деньги, власть, статус, влияние. И в компании, где не выстроена культура данных, сами данные становятся новым полем битвы, новым ресурсом, за который ведется жесткая конкуренция.

Представьте, что департамент маркетинга нашей строительной компании — одно племя, а департамент продаж — другое.

В старой, «дикой» культуре, происходит вот что:

• Маркетинг ревностно охраняет данные о кликах, вовлеченности и лидах. Ведь это их «добыча», доказательство их ценности. Они