Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

с высоты «генеральского» кресла, — «А что нам говорят данные?» — имеет в современной компании большую преобразующую силу, чем все корпоративные меморандумы. Она не отрицает экспертизу, а переводит разговор из плоскости субъективных ощущений и рыночного шума в плоскость верифицируемых фактов. Она меняет саму культуру диалога: с «Я чувствую» на «Я вижу по цифрам». Именно так рождается не сиюминутное, а стратегическое конкурентное преимущество, построенное на глубинном понимании клиента, а не его мифическом «настроении».

ПОЧЕМУ ПРИМЕР ЛИДЕРА — ЭТО ВСЁ

1. Он создает «социальное доказательство». Если топ-менеджер в сложных ситуациях первым делом просит данные, он посылает недвусмысленный сигнал всему коллективу: «В этой компании ценятся не только мнения, но и факты. Чтобы быть услышанным, подкрепляй свои слова цифрами».

2. Он легитимизирует новые правила. Когда рядовой сотрудник видит, что его непосредственный руководитель и начальник его начальника тратят время на изучение дашбордов и проверку метрик, он понимает, что это — новая норма. Это не каприз ИТ-департамента, а стандарт работы для всех, снизу доверху.

3. Он превращает абстракцию в реальность. Сотрудники верят не словам, а поступкам. Если лидер на деле демонстрирует, что данные помогают ему принимать более взвешенные и успешные решения, работники поверят в их ценность и для себя.

Что происходит, когда лидеры лишь делают вид?

Допустим, Андрей Петрович на словах поддерживает дата-повестку, но на самом ключевом совещании по стратегии перебивает аналитика, показывающего данные по новому рынку, фразой: «Да бросьте вы эти графики! Я знаю этого конкурента, он не опасен. Решено, идем на этот рынок!»

В этот момент он одним движением рубит под корень все усилия по построению культуры данных. Каждый присутствующий уходит с совещания с четким пониманием: «Данные — это для отчетности. Реальные решения все равно принимаются исходя из интуиции босса». И все последующие призывы «работать с данными» будут встречаться циничной улыбкой.

Как лидеры могут подавать пример на практике?

• На совещаниях: начинать с данных. «Коллеги, перед тем как мы обсудим наши ощущения, давайте посмотрим на ключевые метрики прошлой недели».

• В управлении: ставить цели, основанные на данных, и требовать дата-обоснования для инициатив и бюджетных запросов. Спрашивать не «Почему вы это предлагаете?», а «Какие данные подтверждают, что это сработает?».

• В публичных выступлениях: использовать данные в своих презентациях для сотрудников. «Мы приняли решение об открытии нового направления, и вот график, который показывает, почему мы уверены в его окупаемости».

• В признании ошибок: говорить «Мы приняли неверное решение, потому что опирались на устаревшие данные. Теперь у нас есть новые, и мы меняем курс». Это показывает, что данные важнее личных амбиций.

Управление на основе данных действительно начинается не с технологий, а с отношения людей к данным. А отношение людей формируется их лидерами. Лидер — это маяк, который освещает путь. Если он горит ярко и указывает на данные, весь флот последует за ним. Если же он мигает непостоянно — сегодня данные, завтра интуиция, — то корабли будут метаться в тумане, так и не найдя верного курса.

Поддержка топ-менеджмента — не подпись на документе о старте проекта. Это ежедневная, видимая всеми приверженность и практика. Когда лидеры сами говорят на языке данных, последний очень быстро становится единственным, на котором имеет смысл разговаривать в компании.

«Язык данных» становится общим для всей компании

Давайте снова соберем наших героев на совещании. Технический директор Игорь с гордостью докладывает: «Количество активных клиентов в этом квартале выросло на 20%! Мы молодцы!»

Марина из маркетинга хмурится: «Странно. По нашим данным, база активных клиентов сократилась на 5%. Мы видим это по вовлеченности в рассылках».

Наступает неловкая пауза. Андрей Петрович смотрит на них с недоумением. Как так? Один департамент празднует успех, другой бьет тревогу. Кому верить? Начинается спор, который быстро скатывается к выяснению, «чья методика подсчета правильнее».

А корень проблемы на поверхности: в компании нет общего языка данных. Каждый департамент говорит на своем диалекте.

ЧТО СКРЫВАЕТСЯ ЗА ТЕРМИНОМ «АКТИВНЫЙ КЛИЕНТ»?

В продаже недвижимости премиум-класса, где каждая сделка уникальна, а клиент требует персонального подхода, особенно легко начать говорить на разных языках.

• Для отдела продаж «активный клиент» — это тот, кто вчера восхищался видами из панорамного окна.

• Для производственного блока — только тот, по чьему договору уже идет заливка фундамента.

• Для финансового департамента — тот, кто внес аванс.

Получается, что три подразделения используют одни и те же слова, но вкладывают в них абсолютно разный смысл. Они словно строят один дом, но один использует сантиметры, другой — дюймы, а третий — локти. В итоге вместо величественного здания получается кривая, неустойчивая постройка, которая вот-вот рухнет. А ведь дорогущий Mars Climate Orbiter (о нем мы рассказывали в самом начале книги) реально рухнул именно из-за несогласованности единиц измерения.

Чем опасна эта «Вавилонская башня» данных?

1. Бесполезные споры и потеря времени. Вместо того чтобы обсуждать суть проблемы («как вернуть утративших интерес клиентов?»), команды тратят энергию на выяснение, «кто прав в определениях».

2. Невозможность комплексного анализа. Как проанализировать воронку продаж, если на этапе «лид» и этапе «клиент» используются разные логики подсчета? Это как пытаться измерить скорость реки, зная только скорость течения на отдельных ее участках, но не видя целого.

3. Ошибочные стратегические решения. Руководство, видя противоречивые отчеты, не может принять верное решение. Выделять ли дополнительные бюджеты на маркетинг, если продажи и так растут? Или это иллюзия? Без единой системы координат любое решение будет полетом вслепую.

Как построить общий язык? Создайте «словарь данных»

Это не какой-то сложный ИТ-документ, а корпоративный бизнес-глоссарий, единый и обязательный для всех.

Представьте, что наша компания приняла простое правило: отныне «активный клиент» — физическое или юридическое лицо, которое соответствует одному из двух критериев.

1. Критерий вовлеченности: с ним ведется активная работа по подготовке и заключению Договора долевого участия (ДДУ) или Индивидуального договора подряда, подтвержденная не менее чем тремя содержательными контактами (встреча, персональная презентация, обмен проектными решениями) в течение последних 30 дней.

2. Критерий реализации: с ним заключен действующий договор, и по нему в течение последних 90 дней либо были зафиксированы движения денежных средств по графику, либо подписаны акты выполненных строительных этапов.

Это определение:

• четкое: оно содержит конкретные, измеримые критерии (срок, сумму, действие);

• единое: его используют и продажи, и маркетинг, и финансы;

• доступное: оно опубликовано во внутренней базе знаний и каждый новый сотрудник с ним знакомится.

Что меняется с появлением общего языка?

На следующем совещании диалог Марины и Игоря шел совсем иначе.

Марина: По данным CRM, у нас 65 активных клиентов по критерию вовлеченности.