Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

Правление и совет директоров банка перестали быть пассивными получателями отчетов. Каждый квартальный дашборд по рискам теперь сопровождался «паспортом данных», где указывались источники, методы агрегации и, главное, известные ограничения и допущения. Это позволило руководству принимать решения, понимая степень неопределенности, и задавать целенаправленные вопросы по улучшению данных.

Европейский регулятор рекомендует, чтобы требования к отчетности были выставлены как советом директоров, так и правлением, в зависимости от их целей. А еще чтобы оба коллегиальных органа понимали, какие ограничения и допущения лежат в основе их управленческой отчетности. Также ее следует включить в контур автоматизированной контрольной среды, и ее подготовка в целом должна быть автоматизированным процессом.

Являетесь ли вы источником требований к управленческой отчетности? Знаете ли вы об ограничениях в данных в отчетности, которая ежедневно ложится на ваш стол?

7. КУЛЬТУРА ДАННЫХ КАК РЕЗУЛЬТАТ ТРАНСФОРМАЦИИ

Прошло два года с момента исторической проверки банка. Техническая трансформация была колоссальной: платформы построены, карты потоков данных нарисованы, контроли качества встроены. Правление могло выдохнуть — регулятор удовлетворен. Но именно в этот момент глобальный CDO понял, что главная битва только начинается. Можно заставить системы говорить друг с другом, но как заставить людей думать на одном языке данных? Как превратить данные в подлинный стратегический актив, за который болеет каждый?

Поворотный момент наступил в Шанхае. Молодой риск-менеджер Ли Вэй, анализируя новые автоматические отчеты, заметил аномалию: группа взаимосвязанных контрагентов последовательно наращивала долговую нагрузку, но локальные модели риска в каждом филиале, видя только свой кусочек, не поднимали тревоги. Чисто технически система работала. Но Ли Вэй проявил те самые любознательность и критическое мышление, о которых мы говорили в главе 5. Он не просто принял цифры, а соединил точки — используя глобальный каталог и свои инсайты.

Раньше его доклад утонул бы в почте начальника отдела. Но теперь культура начала меняться. Его непосредственный руководитель, чей годовой бонус теперь на 15% зависел от метрик качества данных и найденных инсайтов, не отмахнулся. Он сообщил о находке наверх. Через неделю выяснилось, что Ли Вэй обнаружил латентный системный риск на сотни миллионов долларов, который ускользал от действующих разрезов управленческой отчетности.

Чтобы изменения укоренились, банк внедрил обязательное ежегодное обучение для всех сотрудников — от членов правления (курс по дата-грамотности для руководителей) до операционистов (курс по безопасности данных). Это обеспечило постоянную ретрансляцию ценностей и навыков в условиях ротации кадров и расширения бизнеса.

Подтверждение внедрения культуры управления данными и признание данных важным стратегическим активом компании, а также ежегодное обучение сотрудников — обязательные требования китайского регулятора. Неисполнение его и других требований по данным лишает преимуществ в участии в государственных закупках в качестве потенциальных поставщиков[42].

Данные — важный стратегический актив в вашем бизнесе? Насколько вы полагаетесь на них при принятии решений? А ваши команды? Какие инициативы по развитию культуры данных запланированы в вашем бизнесе на следующий год?

ИТОГ: РЕГУЛИРОВАНИЕ НА СТРАЖЕ УСПЕХА ВАШЕГО БИЗНЕСА

Сейчас мы на примере вымышленного глобального системно значимого банка изучили суть более тысячи страниц текста международных и российских регуляторов. Мы разобрали только ключевые требования, но этого вполне достаточно, чтобы наметить основы концепции управления данными, которые могут пригодиться в каждом бизнесе.

Чтобы выбрать, какие именно правила необходимы вам для повышения эффективности и достижения стратегических целей компании, задайте себе несколько вопросов.

1. В чем моя главная «боль» или сдерживающий фактор роста, связанный с неопределенностью или некачественной информацией? («Я теряю клиентов и не понимаю почему», «Я не могу точно прогнозировать потребность в сырье / товарах», «Я трачу месяцы на подготовку отчетов для совета директоров».)

2. Насколько процессы в моем бизнесе автоматизированы? Вижу ли я угрозу в неполной автоматизации и хочу ли изменить ситуацию?

3. Кто из высшего руководства берет на себя ответственность за данные? Нужна ли ему помощь в форме назначения владельцев данных из бизнес-подразделений?

4. Кто в моем бизнесе де-факто «владеет» самыми критичными данными (о клиентах, продукте, финансах)? Чувствуют ли эти сотрудники ответственность за их качество и ценность для других департаментов? Если нет, создает ли это проблему?

5. Какую конкретную бизнес-цель (рост выручки на 7%, снижение затрат на 15%, выход на новый рынок) я мог бы достичь значительно быстрее, если бы у компании был мгновенный доступ к достоверным и готовым к анализу данным?

6. Каков «культурный код» моего бизнеса в отношении данных: это территория войн и недоверия между отделами или общий язык для совместного решения проблем? Готовы ли наши лидеры сами начать задавать вопросы: «А что нам говорят данные?»

7. Какую цену мы уже платим за плохое управление данными? (Часы сотрудников на ручное согласование, упущенные возможности, поиск ошибок, репутационные риски.)

Но, пожалуй, главный вопрос, на который стоит ответить до внедрения практик управления данными, независимо от того, являются ли они обязательными или рекомендательными в вашей отрасли: они ограничивают или дают возможности для роста? А если эти правила все-таки обязательны для вас, как внедрить их с максимальной пользой для бизнеса?

Регулирование: драйвер роста или стоп-сигнал для инноваций?

Часто великие прорывы рождаются вне правил и вне зависимости от того, были ли они в принципе установлены. По-настоящему прорывные инновации открывают новые ниши на существующих рынках или создают рынки принципиально новые — как рынок смартфонов, созданный Apple.

Действительно, стадия коммерциализации инноваций может быть затруднена, если регулирование отстает от бизнеса и жизни. Но их создание обычно не сковывается действующими регуляторными нормами.

ПАРАДОКС ПРАВИЛ: ПОЧЕМУ РАМКИ — ЛУЧШАЯ ТРАССА ДЛЯ ИННОВАЦИЙ

Представьте два гоночных болида. Первый мчится по бескрайней, идеально ровной солончаковой равнине. Никаких ограничений, никаких правил. Полная свобода. Водитель давит на газ, стрелка спидометра зашкаливает… и через минуту машина, потеряв сцепление с дорогой, срывается в бесконтрольный штопор, разбиваясь о невидимые неровности.

Второй болид выезжает на трассу «Формулы-1». Ее границы очерчены бордюрами, каждая кривая просчитана, покрытие идеально, а параметры продуманы до мелочей: вес машины, состав топлива, размер шин. Кажется, тут не разгуляться. Но именно здесь, в этой среде высочайшего напряжения и четких законов, рождаются рекорды скорости и технологические чудеса. Инженеры вынуждены изобретать в рамках правил, находя гениальные решения, которые затем меняют всю автомобильную индустрию.

Свобода первого гонщика была призрачной и привела к краху. Истинная мощь и прорыв родились в условиях жестких, но справедливых и понятных правил.

Так и с регулированием данных. Существует устойчивый миф: чтобы творить и изобретать, нужна полная свобода. «Не связывайте нам руки правилами, дайте создавать!» — этот лозунг звучал и в гаражах Кремниевой долины, и в московских и лондонских Сити. Но история —