Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

С ним провели переговоры. Ему не просто вручили новую «обязанность», а дали полномочия: право давать поручения разным ИТ-командам, приоритет на ресурсы по улучшению данных.

Первым делом новый владелец сквозного профиля клиента — директор по удержанию — инициировал проект «Единый идентификатор». Он собрал за одним столом архитекторов из всех отделов и заставил их договориться о правилах. Как связать запись о платеже с записью о жалобе? Как очистить базу от дублей? Его команда прописала эти правила, а отдел эксплуатации сети согласился на час раньше передавать данные об отключениях.

Результаты не заставили себя ждать. Через полгода система, работающая на качественных и связанных данных, смогла с высочайшей точностью выявить узкую группу абонентов, готовых сменить оператора. Им отправили не массовую рассылку, а персональные предложения, решающие их конкретную проблему: кому-то — исправление покрытия, кому-то — специальный тариф для поездок. Отток в этой группе удалось снизить значительно, что спасло для компании огромные деньги, которые обычно тратятся на привлечение новых клиентов.

Следом заработала точная кросс-продажа. Стало возможно предлагать домашний интернет именно тем абонентам мобильной связи, кто активно пользуется трафиком и живет в доме, где проложена сеть компании. Конверсия на такие точечные предложения выросла в разы, увеличивая средний чек с абонента.

История закончилась не громким триумфом, а тихой революцией в работе. Данные обрели ответственных хозяев, которые были заинтересованы в их порядке. Разрозненные хранилища не исчезли, но между ними проложили надежные мосты — не технические, а человеческие, основанные на общих бизнес-целях. И эти мосты оказались выгоднее, чем самые дорогие ИТ-системы, работающие в изоляции.

Культура и роль CDO

БАНКИ / ФИНАНСОВЫЙ СЕКТОР

Организационная культура строго иерархична. Доминирует установка на минимизацию рисков. Высокий уровень бюрократии и формализации. Четкие регламенты, RACI-матрицы, прописанные обязанности. CDO чаще подчиняется CFO или CRO, но в России встречаются варианты размещения в вертикали ИТ. Выполняет контрольно-надзорную функцию, обеспечивая прозрачность работы с данными и соответствие методологии и стандартам управления ими.

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ

Культура сформирована вокруг сложной технической инфраструктуры. Маркетинг зависит от ИТ и сетей в части доступа к данным. CDO выступает как «дипломат», налаживающий взаимодействие между технологическими «феодалами». Чаще подчиняется COO или CTO. Играет роль интегратора и посредника, ломающего барьеры между технологическими «колодцами». Должен совмещать техническое понимание с бизнес-задачами по удержанию клиентов. Фокус на объединение данных и оперативную доступность. Главное — дать бизнесу (маркетинг, аналитика) быстрый доступ к согласованным данным об абонентах и сети для принятия решений.

МЕДИЦИНА / ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

Культура профессионального суверенитета врача. Данные — часть клинического мышления, инструмент медика, а не администрации.

Глубокий консерватизм и сопротивление изменениям из-за высокой ответственности за жизнь. Приоритет лечения над документацией. Заполнение данных в ИТ-системах может восприниматься как бюрократия, отвлекающая от пациента. Фокус управления данными делается на конфиденциальность, интероперабельность, этическое использование. Главное — обеспечить безопасный и юридически корректный обмен данными между врачами для лечения и создать условия для этичных исследований.

Роль CDO часто исполняет CMIO (Chief Medical Information Officer) — врач с ИТ-экспертизой. Он переводчик и реформатор, переводит требования врачей на язык технологов и наоборот, продвигает стандарты и этические принципы.

РЕТЕЙЛ

Организационная культура Agile и data-driven-философия. Готовность экспериментировать, быстрые итерации. Конкуренция за бюджет и влияние между каналами продаж (онлайн vs офлайн, маркетинг vs закупки). Прагматизм. Инструменты (включая DG) ценятся, только если прямо и быстро влияют на выручку.

Культура определяется высокой конкуренцией и скоростью рынка. Выживает тот, кто быстрее адаптируется к трендам. Data-driven — не модное слово, а необходимость для онлайн-управления маржой. Драйвер — монетизация и рост. Нужны инструменты, которые позволяют быстро экспериментировать, тестировать гипотезы и напрямую влиять на ключевые метрики (конверсия, средний чек, LTV). CDO часто подчиняется CMO или CEO. Выполняет роль бизнес-партнера. Помогает отделам зарабатывать больше с помощью качественных данных. Измеряет успех в бизнес-метриках (рост LTV, снижение логистических издержек). Роль максимально приближена к бизнесу.

ДОБЫВАЮЩАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Организационная культура проектных «феодалий» и экспертного знания. Данные «принадлежат» проекту или узкому кругу инженеров-геологов. Осторожность и долгосрочное планирование, обусловленные цикличностью отрасли и капиталоемкостью проектов. Драйвер — стоимость активов и безопасность. Данные — капитализированный актив. Процессы DG похожи на музейную или архивную работу: нужно сохранить ценность и контекст на десятилетия. Главное — обеспечить сохранность, целостность и доступность уникальных данных для построения точных моделей, на основе которых принимаются инвестиционные решения на миллиарды. CDO может подчиняться техническому директору (CTO) или директору по разработке. Часто это «хранитель стандартов» и «архитектор». Его задача — внедрить корпоративные стандарты поверх проектной культуры, построить инфраструктуру для долгосрочного управления инженерными данными как активом.

ИСТОРИЯ МАКСИМА, КОТОРЫЙ СДЕЛАЛ БАНК БЫСТРЫМ

Максим был звездой. Как CDO крупной розничной сети, он сделал себе имя на том, что ставил данные на службу скорости и росту. Его команда внедряла A/B-тесты за дни, а не за недели. Платформа в режиме реального времени объединяла онлайн-чеки, просмотры карточек товаров и геолокацию с мобильного приложения. KPI Максима были просты и измеримы: рост среднего чека, конверсия, прибыльность клиента. Его девиз: «Если данные не зарабатывают деньги в этом квартале — мы делаем что-то не так».

Максима заметили хедхантеры из солидного «Банка будущего». Банк хотел «вдохнуть новую жизнь», «стать клиентоцентричным» и «повторить успех финтехов». Максиму предложили роль CDO с мандатом на трансформацию. Он видел банк как «следующий уровень сложности» — тот же ретейл, только товары сложнее: кредиты, вклады, карты. Банк казался ему просто своеобразным магазином, где вместо товаров на полках — кредиты и вклады. Максим был уверен, что его подход заставит банк «задышать» быстрее и клиентоцентричнее.

Его первая инициатива была простой и гениальной, как в ретейле: создать в мобильном приложении «умную» кнопку, которая анализирует текущие траты клиента и предлагает ему овердрафт или кредитную карту в один клик.

Именно здесь Максим впервые столкнулся с другой реальностью. На совещании по запуску он был готов обсуждать цвет кнопки и алгоритм рекомендаций. Но вместо этого услышал вопросы, которые никогда не звучали в его прошлой жизни.

«Каким образом будет производиться проверка наличия согласия клиента на использование его персональных данных именно для целей маркетинговых предложений?» — спросила юрист. «Как предлагаемая вами опция будет интегрирована в общую систему кредитного конвейера?» — уточнил руководитель подразделения розничного кредитного риска. «Эти данные должны попадать в хранилище данных только после принятия клиентом предложения и выдачи продукта или сразу по факту его формирования в мобильном приложении?» — поинтересовался архитектор.

Максим был