Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

Задайте себе эти вопросы, чтобы оценить, правильно ли вы понимаете свою роль:

1) Привлекаете ли вы команду к совместной работе, чтобы вместе принимать решения, оценивать и ставить задачи, управлять рисками?

2) Настраиваете ли вы процессы так, чтобы всем было комфортно взаимодействовать?

3) Помогаете ли вы участникам команды развиваться и расти профессионально?

4) Устраняете ли вы препятствия, которые мешают команде работать лучше и достигать результата?

Ань Дао Фам в своей книге сравнивает проектных менеджеров с клеем, который «сцепляет команды, заполняя пробелы в процессе и коммуникациях везде, где это необходимо»[20]. Чтобы стать таким клеем, потребуется искренний интерес к участникам проекта, желание и умение помочь им прийти к цели. Поэтому я считаю, что софты, как часто называют мягкие навыки, и внутренний настрой для проджекта первичны.

Если вы решили стать проджектом уже будучи специалистом в другой области, например, разработчиком, то хочу предупредить.

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА – ЭТО НЕ ПОВЫШЕНИЕ, А ДРУГАЯ ВЕТВЬ РАЗВИТИЯ.

По нашему опыту, у большинства людей не получается одновременно брать на себя управленческие функции и поддерживать технические компетенции на том же уровне.

На своем примере покажу, почему так происходит. Когда-то я был финансовым аналитиком, даже защитил диссертацию по этой специальности. Сейчас предел моих возможностей – это автосумма в Excel. Я утрирую, но не очень сильно. Решите для себя, что для вас приоритетнее – быть крутым техническим специалистом или расти как руководитель.

Кстати, отказываться от роли менеджера тоже нормально. Это отличная идея, особенно в следующих случаях.

Вы со скепсисом относитесь к самой идее проекта. Не раз видел изначально крутые проекты, которые зачахли, когда их передали незаинтересованному проджекту. Вы повсюду будете видеть препятствия и не сможете поддерживать мотивацию команды.

Не любите заниматься коммуникациями. По разным данным до 90 % рабочего времени проджекта уходит на общение. Если предпочитаете работу ручками, вам не в эту дверь.

Испытываете сложности со структурированием информации. Заметки по встречам, отчеты, реестры, чек-листы, фоллоу-апы – неизменные спутники работы. Если у вас они вызывают стресс, лучше сменить направление.

Привыкли принимать решения единолично. Есть компании, в которых это качество ценится. Но точно ли вы хотите в них работать?

Никогда не сталкивались с необходимостью управлять проектом. Это не приговор. Но велика вероятность, что на стрессе вы не рассчитаете силы, возьмете на себя слишком много, наделаете банальных ошибок и заработаете выгорание. Поэтому, если вы внезапно получили роль проджекта, найдите время дочитать эту книгу.

Кстати, как только вас назначили, сразу проверьте, кто спонсор. Если его нет, вернитесь к А01 и воспользуйтесь рекомендациями из этого раздела. На практике шаги методологии могут немного меняться местами или накладываться друг на друга – не переживайте из-за этого, важнее, чтобы они были пройдены.

A03 – назначить ключевых членов команды

НА ЭТОМ ШАГЕ МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ФОРМИРУЕТ СВОЮ КОМАНДУ. ХОТЯ ПРОЕКТ ЕЩЕ НЕ УТВЕРЖДЕН, И ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕ НЕ НАЧАЛОСЬ, ДЛЯ ЗАВЕРШЕНИЯ ЭТАПА ЗАПУСКА ПРОЕКТА НУЖНЫ КЛЮЧЕВЫЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ.

Руководство P3.express

Есть мнение, что сначала должен выйти приказ о старте проекта или заказчик должен подписать договор, и только после этого можно подключать к проекту тех, кто непосредственно будет его делать. Хм…

А вам бы понравилось, если бы кто-то без вашего участия договорился о том, что завтра вечером вы съедите кастрюлю борща за пять минут? Сомневаюсь. Так и команда зачастую оказывается не готова выполнить то, что от ее имени пообещали менеджеры. Расскажу, что обычно происходит дальше.

Нам нужно было подключить нестандартную платежную систему на сайт. Мы нашли подрядчика. Менеджер заверила, что они уже работали именно с этой системой и через пару недель все будет готово. Мы подписали договор, и наш проект взяли в работу.

А дальше выяснилось, что команду изначально не привлекали к оценке. Менеджер рассчитала все сама. В итоге пару недель ушли только на изучение документации, еще три на переписки с поддержкой и согласования. Стоимость тем временем выросла на треть. Пострадали все.

Не надо героически преодолевать трудности в ходе проекта. Лучше действуйте проактивно и вложите ресурсы в качественное планирование, назначив ключевых членов команды заранее. Эти люди помогут сформировать видение проекта и спланировать дальнейшие работы. А главное, они же будут делать проект, если его одобрят.

Например, если вы проводите конференцию, вам совершенно точно понадобятся: человек, который соберет программу, человек, который соберет участников, и эльф, который сможет все организовать: площадку, звук, свет, питание. Вот с них и стоит начинать, потому что в одиночку вы не справитесь.

О ком еще стоит подумать?

Есть внешние подрядчики? Позовите их менеджеров. Проект большой, и в нем участвует несколько команд? Привлеките тимлидов. Проект очень большой? Включайте в работу команду управления проектом: например, эксперта по рискам, по составлению расписания или ассистента.

Возможно, вам понадобятся сотрудники из разных подразделений. Увы, не все руководители захотят выделять ценных специалистов на проект, которого еще нет. А у вас может не хватить полномочий этого добиться.

Здесь на сцену выходит спонсор. Помните, я говорил, что спонсором проекта должен быть представитель топ-менеджмента, заинтересованный в проекте, способный выделять на него ресурсы и решать сложные ситуации? Это именно такой случай. Задача спонсора – убедиться, что на этом шаге проджект получит нужных людей и что, если проект утвердят, они продолжат над ним работать.

ЕСЛИ ВЫ СО СПОНСОРОМ ПОСТАРАЛИСЬ НА СЛАВУ – ПОЗДРАВЛЯЮ, МОЖНО ПЕРЕВОРАЧИВАТЬ СТРАНИЦУ И ПЕРЕХОДИТЬ К ОПИСАНИЮ ПРОЕКТА.

A04 – описать проект

НА ЭТОМ ШАГЕ ПРОВОДИТЕ РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ, ЧТОБЫ СОБРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ И ПОДГОТОВИТЬ РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА.

Руководство P3.express

Итак, у вас уже есть спонсор, менеджер проекта и ключевые члены команды. Теперь можно браться за работу – самое время описать проект, то есть подготовить его Резюме.

У этого документа много названий: паспорт проекта, устав, карточка или мандат. Продолжать можно до бесконечности. Но главное – суть.

Резюме проекта – это простые ответы на сложные вопросы:

• Что мы делаем?

• Зачем мы это делаем?

• Сколько у нас есть на это времени и денег?

• Каковы основные требования к проекту и продукту?

• Кто участвует в проекте?

Отвечать на эти вопросы лучше всем вместе. Спонсор понимает цели проекта и выгоды, которые он принесет. Ключевые члены команды могут предложить реалистичные оценки сроков и стоимости. Задача проджекта – организовать и направлять обсуждение.

РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА – ЭТО САМОДОСТАТОЧНЫЙ ДОКУМЕНТ, КОТОРЫЙ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПОНЯТЕН БЕЗ ПОЯСНЕНИЙ.

Тогда