Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

На что же обращать внимание во время ревью на Запуске? Насколько глубоко нужно погружаться в детали? Стоит ли вникать в технические подробности? В большинстве случаев ничего подобного не требуется: чаще всего проблемы лежат на поверхности.

Поэтому для начала обратите внимание на простые вопросы:

• Вовлечен ли спонсор в ключевые аспекты проекта?

• Избегает ли спонсор погружения в детали?

• Достаточно ли менеджер проекта знаком с P3.express?

• Сформировано ли ядро команды?

• Понятно ли написано резюме?

• Достаточен ли уровень декомпозиции проекта?

• Какие нашли риски?

• Принимали ли ключевые члены команды активное участие в планировании проекта?

АДАПТИРУЙТЕ ЭТОТ СПИСОК ПОД НУЖДЫ СВОЕГО ПРОЕКТА.

И помните, что эти вопросы – не закрытый чек-лист, а только начало обсуждения, которое может дать вам много идей по улучшению вашей работы.

Однажды я проводил ревью проекта по созданию Интранета и обратил внимание, что идентификацию рисков не проводили.

– А какие там могут быть риски? – спросил меня проджект. – Проект понятный, с подрядчиком уже работали.

Да, так и было – только вот в прошлый раз ключевой разработчик подрядчика ушел в отпуск за пару дней до релиза. Для компании-заказчика это стало настоящим шоком.

Текущий проект был гораздо масштабнее, а приближалось лето. Поэтому решили заранее согласовать график отпусков. Так часовое ревью в формате дружеской беседы позволило не только найти серьезный риск, но и сразу спланировать меры реагирования.

Звучит прекрасно, но есть и подводные камни. Например, с чего вдруг допускать в свою вотчину кого-то еще? У нас в культуре не принято показывать слабость. И уж точно не принято заниматься самодоносительством и признавать свои ошибки до того, как кто-то их заметил.

Что же делать в таком случае? Принять, что ревью – это не аудит, не испекция и не проверка, а взаимопомощь. Проводить его должен равный по статусу коллега, а не руководство. Результаты не должны становиться основой для каких-то выводов о вас и влиять на карьерный рост, компенсации или премии.

Если в качестве ревьюера выступаете вы, то помните, что ваша обратная связь должна быть направлена на проект, а не на человека.

Еще несколько идей:

• предложите коллегам обменяться опытом на мастермайнде: так постепенно все привыкнут к тому, что это нормально – делиться опытом, оценивать работу друг друга, чтобы становиться лучше;

• если количество менеджеров позволяет, автоматизируйте решение для поиска ревьюера, чтобы вам не приходилось каждый раз самому кого-то просить. Это можно сделать через простейший бот в мессенджере;

• вступите в комьюнити pmclub для поиска ревьюеров и участия в созвонах для развития нетворка и насмотренности.

Добиться доверительного отношения к ревью может быть непросто, это потребует времени. Зато результат скажется не только на отдельных проектах, но и на качестве проектного управления в компании в целом.

Сохраните полученную информацию в Реестре «Здоровье проекта». Так в Р3.express называют документ, в котором зафиксированы результаты прошедших ревью и оценок удовлетворенности участников проекта. Устраните недочеты и приступайте к шагу, на котором наконец решится судьба проекта.

A08 – решить «go/no-go»

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ОТПРАВЛЯЕТ ПОДГОТОВЛЕННУЮ ПРОЕКТНУЮ ДОКУМЕНТАЦИЮ СПОНСОРУ, А СПОНСОР ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ «GO/NO-GO» – СТАРТОВАТЬ ПРОЕКТ ИЛИ ОТМЕНИТЬ ЕГО РЕАЛИЗАЦИЮ.

Руководство P3.express

Все получилось как-то само собой. Я работал в найме и участвовал в очередном проекте. У него был вовлеченный спонсор, менеджер и ядро команды. Мы составили планы. Согласование проекта перенесли по не зависящим от нас причинам – а мы решили просто действовать. Мы же не формалисты, на результат работаем.

Сначала все было хорошо. Приступили к работе, начали рассказывать о проекте на конференциях. Нашли партнеров и заключили соглашения о сотрудничестве.

Потом начались первые звоночки. Нам не одобрили найм сотрудников – проект же еще не утвердили. Бывает, подумали мы, – и продолжили работать. Затем бюджет оказался меньше, чем мы рассчитывали. В четыре раза. Неприятно.

Когда дело снова дошло до согласования, выяснилось, что приоритеты у топ-менеджмента изменились и цели проекта они теперь видели иначе. Полгода работы прошли впустую.

Главный урок, который я извлек из этой истории – не стоит бежать впереди паровоза. Устные договоренности – это прекрасно, энтузиазм – просто чудесно, но, прежде чем приступать к работе, проект нужно утвердить, соблюдая все формальности.

Как вы помните, решение о запуске проекта должен принимать спонсор, но не всегда он делает это единолично. В крупных компаниях для принятия таких решений часто формируют Проектный комитет, в который входят топ-менеджеры.

Как происходит защита проекта в этом случае?

Менеджер проекта заходит в видеоконференцию, в которой кроме него участвуют директора по рискам, стратегии, IT и еще несколько топов. У проджекта есть пятнадцать минут, чтобы защитить проект, получить одобрение и финансирование.

В отведенное время он, конечно, не уложится – ведь нужно рассказать и про технологический стек, и про команду. А присутствующие директора слушают этот поток информации и пытаются понять, зачем им столько деталей. Никто из них не хочет знать, сколько на проекте тестировщиков и каких именно разработчиков еще предстоит нанять.

В чем проблема? Все просто: Проектный комитет и менеджер говорят на разных языках. Проджекту важны детали, из которых состоит проект. А Проектному комитету важно, какую выгоду он принесет компании, нюансы им непонятны и неинтересны.

Чтобы избежать такой ситуации, где страдают все, ответственность за защиту проекта должен взять на себя спонсор. Его задача – помочь обеим сторонам синхронизироваться, погрузить менеджера проекта в контекст и вместе с ним скорректировать материалы для презентации проекта.

Если принято решение не запускать проект, проджект должен заархивировать все наработки – они пригодятся в будущем при планировании похожих проектов или возвращении к этому.

Отказ от каких-либо инициатив – это абсолютно нормальная часть деятельности компании. Не стоит воспринимать его как провал или напрасно проделанную работу. Иногда проект откладывается до более подходящих времен – представьте, сколько инициатив отменилось во время пандемии. А бывает, что работа над запуском проекта приводит к появлению других, более перспективных вариантов. Например, ваша кондитерская фабрика откажется от открытия фирменного магазина в пользу запуска нового продукта – безглютеновых десертов.

Закрывать проект позднее будет гораздо дороже и морально сложнее, хотя и это порой необходимо делать. Сейчас же есть возможность остановить проект с наименьшими потерями, поэтому постарайтесь помочь спонсору собрать наиболее полную картину.

– Окей, Дима. Все классно, мы со всем согласны. Но что делать, если проект уже запустили, а меня просто поставили перед фактом?

Перед таким