Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

в 1965 году, а ввод в коммерческую эксплуатацию начался в 1976 году. Проект обошелся более чем в 2 миллиарда фунтов при первоначальных оценках 70 миллионов. Но хуже то, что Конкорд оказался не востребован, и за все время их было произведено всего 20 штук[29].

Можно ли было избежать этого провала? Да. Уже в самом начале стало понятно, что из-за сильного шума самолет можно будет использовать только для трансконтинентальных полетов, а высокий расход топлива сделает их нерентабельными. Почему решили продолжать проект?

Правильно, потому что в него уже вложены ресурсы.

Нежизнеспособные проекты – частая проблема. Они тянутся по инерции, даже когда ясно, что успеха не будет. От проджекта требуют показать результат, даже если поменялись приоритеты или внешние обстоятельства. Все это приводит к огромным потерям бюджета и выгоранию команды.

Чтобы этого избежать, в P3.express есть повторяющийся шаг «Go/No-Go», на котором нужно заново ответить себе на вопрос: выполняет ли проект поставленные задачи или вы работаете «просто потому что уже начали»?

Если проект потерял актуальность – его лучше закрыть как можно раньше, чем пытаться спасти ценой ресурсов и людей.

Решение о продолжении или закрытии проекта принимает спонсор, это его ответственность. Ответственность менеджера – подготовить все материалы, которые помогут спонсору проанализировать ситуацию, и не заметать проблемы под ковер.

Лайфхак от нашего ученика – чтобы не пропускать этот шаг, просто поставьте себе и спонсору повторяющуюся встречу в календарь. Это еще одно практическое применение принципа NUP 6 – «Используй воспроизводимые элементы».

B04 – провести стартовую встречу цикла

ТАК КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ ОТ СПОНСОРА ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ НА ШАГЕ B03, САМОЕ ВРЕМЯ ПРОВЕСТИ СТАРТОВУЮ ВСТРЕЧУ ЦИКЛА.

Руководство P3.express

Неудивительно, что треть шагов P3.express так или иначе связана с коммуникациями: взаимопонимание между участниками сильно влияет на судьбу проекта.

Но есть загвоздка – количество коммуникаций (особенно встреч) порой становится таким большим, что жалобы из серии «мне некогда делать свою работу» уже давно не кажутся преувеличением. Самое печальное, что потраченное на совещания время часто не приносит желаемых результатов. Работники умственного труда сетуют, что встречи неэффективны в 72 % случаев[30]. Читая это, я представляю, что сел в поезд, который 7 из 10 часов пути стоит, и прихожу в ужас.

Интересно, что и совсем отказаться от встреч тоже нельзя. Особенно, если члены вашей команды работают из разных городов[31]: полное отсутствие созвонов приводит к снижению вовлеченности и продуктивности[32].

Может быть из-за того, что я экстраверт, или благодаря накопленному опыту, я вижу много плюсов в проведении встреч по проекту. Это отличный способ понять, что на самом деле происходит: кто устал и может приболеть, кто скептично настроен, кто полон энтузиазма и готов тащить.

У ВСТРЕЧ ЕСТЬ И ДРУГОЙ ПРИЯТНЫЙ БОНУС – ОНИ ПОМОГАЮТ УЧАСТНИКАМ ПРОЖИВАТЬ СОВМЕСТНЫЙ ОПЫТ.

Это когда заказчик не гадает: «А точно ли кто-то продумывает фирменный стиль?», а знает, что «кого-то» зовут Паша и вчера он весь день собирал референсы. Благодаря регулярным встречам стейкхолдеры шаг за шагом начинают видеть за названиями должностей именно людей, с которыми приятно выстраивать долгосрочные отношения. А это, в свою очередь, помогает быстрее и проще решать вопросы по проекту.

Еще на встречах можно обнаружить «мелочи», которые не вскрылись бы в иных обстоятельствах: недопонимания, идеи и мысли по проекту, для озвучивания которых не было подходящего момента. Вдруг бизнес-аналитику Владимиру не нравится, когда вы называете его Вовой. Без личного контакта можете и не узнать.

Вернемся к B04 – на нем нужно организовать стартовую встречу цикла. Она будет не такой грандиозной, как на «Запуске проекта», но и к ней нужно немного подготовиться. У этой встречи две цели: сплотить команду и донести информацию о планах на предстоящий месяц.

Во-первых – командообразование. Постарайтесь провести встречу неформально, чтобы участники проекта наладили контакт и почувствовали себя командой. И нет, это не значит, что нужно обязательно пойти всей толпой в квеструм и решать головоломки. Можно начать встречу с дружеского общения, поговорить о хобби, книгах и питомцах, а затем перейти к обсуждению рабочих вопросов. Выберите комфортный вариант вместе с командой – главное, не превращайте встречу в сугубо формальную «планерку», где фокусируются исключительно на задачах, а не на людях.

Во-вторых, информирование. Не читайте доклад, попросите участников рассказать о своих задачах. И не занимайтесь планированием – вы с командой это делали на шаге B01. Сейчас нужно синхронизироваться и убедиться, что все понимают, что от них ожидается в ближайшем цикле.

При подготовке ко встрече держите в уме NUP5 – «Не делай ничего без четкой цели». Смотрите через призму этого принципа и на состав участников, и на повестку, и на тайминг. Краткость, осознанность и дружелюбная атмосфера – ваши главные союзники. Со временем и команда начнет воспринимать встречи не как бессмысленно прожитый слот в календаре, а как приятный заряд мотивации для дальнейшей работы.

B05 – направить фокусированную коммуникацию

Отправьте всем сообщение и расскажите об ожидаемых результатах в предстоящем месяце и связанных с ними рисках. Важно, чтобы каждый знал, какую роль он играет в достижениях всего проекта.

Руководство P3.express

Как и на других шагах с фокусированной коммуникацией, здесь вам нужно отправить сообщение.

Аудитория и смысл вашего сообщения на разных этапах проекта отличаются. На «Запуске, «Закрытии» и «После проекта» получателей будет больше, а на «Планировании цикла» достаточно написать команде и тем, кому необходимо знать о вашем проекте.

Цель данного шага может быть не сразу понятна, особенно если вы сделали хорошие заметки по встрече на B04. Вы делаете фоллоу-апы, правда? Чем тогда отличается от них фокусированная коммуникация?

Фоллоу-ап, или протокол встречи, как правило, направляют тем, кто был приглашен на нее, а там не всегда присутствуют все участники проекта. В нем часто содержатся детали, нерелевантные для большинства стейкхолдеров: не всем интересно знать, кто был на встрече и читать, что Коля должен передать Вадиму доступы к новой системе аналитики. Наконец, фоллоу-ап будет содержать больше букв, чем хотелось бы увидеть в сообщении спонсору вашего проекта.

Я к тому, что совмещать эти две сущности не стоит, если у вас нет на это веских причин – например, над проектом работает только одна небольшая команда. Лучше потратьте минутку и составьте сообщение, которое будет адаптировано под текущую цель.

А ваша цель сейчас – напомнить стейкхолдерам, что вы собрались не задачки в таск-трекере подвигать, а добиться результата, что-то изменить в жизни вашего заказчика, пользователей или компании. И вы решительно к этому