Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

Чтобы сообщения открывали и читали, Антон их структурировал, использовал нестандартные заходы и картинки. Практика отправки дайджестов сохранилась до завершения проекта, а потом распространилась и на другие.

Рисунок 19. Пример еженедельной фокусированной коммуникации

Так регулярная фокусированная коммуникация помогла устранить главные причины торможения – восприятие проекта как очередной неприоритетной задачи и низкую вовлеченность, дала импульс, позволивший команде и всем участникам объединиться и сосредоточиться на достижении результата.

Необязательно сразу блистать знаниями мемологии, для начала просто отправляйте сообщения регулярно.

ЕСЛИ ВЫ ПРОШЛИ ПРЕДЫДУЩИЕ ШАГИ ЕЖЕНЕДЕЛЬНОГО ЦИКЛА, ТО ПРОБЛЕМ С СОСТАВЛЕНИЕМ ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЙ ФОКУСИРОВАННОЙ КОММУНИКАЦИИ ВОЗНИКНУТЬ НЕ ДОЛЖНО.

Вы уже знаете статус проекта и понимаете, каких результатов ожидать ближайшую неделю. ИИ-сервисы помогут вам быстро получить сокращенную версию, подкорректируйте ее и отправьте тем, кого затрагивает судьба вашего проекта.

Раздел 6. Ежедневные действия

Чем занимается менеджер проекта? Однажды я задал[34] этот вопрос в канале pmclub и получил такой ответ от подписчика Алексея Терехова: «Основная цель во всех случаях: двигать проект вперед. В зависимости от компании, в это вкладывается разный объем ответственности и возможностей». Очень метко сказано, согласен на все сто.

Но только недавно я понял, насколько же реально многообразна работа менеджера проекта. Наш ученик Илья поделился со мной своей историей. Его команда делала сложный IT-проект на заводе, расположенном в отдаленном райцентре. Илья приехал к команде и принялся за работу:

– Каждый день я жарил котлеты, кормил ребят и укладывал спать.

– Серьезно? – поперхнулся я.

– Конечно. Задача проджекта – каждый день приближать проект к цели. Если для этого надо жарить котлеты, я это делаю.

Илья очень сильный менеджер проекта, и у него стоит поучиться каждому.

Возможно, вам не приходится жарить котлеты в отдаленном райцентре, но ежедневно вы выполняете миллион других задач, которые приближают проект к цели.

Не отменяя их важности, P3.express предлагает каждый день фокусироваться на двух шагах:

D01 – Управлять рисками, проблемами и запросами на изменения;

D02 – Принять результаты работы.

D01 – управлять рисками, проблемами и запросами на изменения

МЫ ДОЛЖНЫ ПРОАКТИВНО УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ, ПРОБЛЕМАМИ И ЗАПРОСАМИ НА ИЗМЕНЕНИЯ. КОГДА ВЫ ВЫЯВЛЯЕТЕ НОВЫЙ ТАКОЙ ЭЛЕМЕНТ, ВЫ ДОЛЖНЫ НЕМЕДЛЕННО ЗАПИСАТЬ ЕГО В РЕЕСТР ПОСЛЕДУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ.

Руководство P3.express

Вы играли в детстве в тетрис?

Квадраты, зиг-заги, т-образные фигуры летят сверху вниз. Постепенно они ускоряются и летят все быстрее. Игрок может поворачивать их и перемещать влево или вправо. Если квадратики легли в ряд, он исчезает. Если зазеваться, фигуры встанут как попало, и игровое поле будет заполняться все больше и больше. Когда новым блокам будет некуда падать, игра окончена – вы проиграли.

Управление проектом похоже на тетрис. Заказчик требует переделать сайт в другом цвете, дизайнер сломал руку, банк заблокировал счет подрядчика – и все это может случиться в один день. Если замешкаться, проблемы быстро накопятся и проект забуксует.

Чтобы выиграть, надо учиться быстро реагировать на новые фигуры – риски, проблемы и запросы на изменения. Они не падают по расписанию и в определенном количестве, так что нужно настроить процесс работы с ними и вовлечь в него всю команду.

В первую очередь обращайте внимание на все обновления. Заказчик хочет добавить фичу, работы на час – может, согласиться? Не стоит, это запрос на изменение, его нужно обработать. Дизайнерка просит дать отгул в следующем месяце – хм, нужно проверить, не создаст ли это проблему? Не пытайтесь решать все вопросы на ходу. И не держите их в голове, лучше оставьте в ней достаточно пространства для принятия решений.

Первое, что нужно сделать, столкнувшись с новым риском, проблемой или запросом на изменение – зафиксировать их в Реестре последующих действий. Этот документ впервые появился на шаге A06, когда мы определяли риски проекта и меры реагирования. С этим же документом вы и команда продолжите работать каждый день.

В A06 на примере риска я объяснил, как заполнять Реестр последующих действий в формате таблицы. Это идеальный вариант для фанатов таблиц и тех, кто привык полностью вести в них проект. Если ваша команда работает в таск-трекере, то, возможно, более удобное решение – использовать для Реестра доску. По аналогии с доской задач.

И создать ее можно в том же самом рабочем пространстве. На рисунке показано, как это реализовано в сервисе Kaiten[35]. Сверху располагается доска с Картой результатов, а ниже доска с Реестром последующих действий.

Рисунок 20. Вид рабочей доски с Картой результатов и Реестром последующих действий в шаблоне от Kaiten

В этом случае для работы с Реестром последующих действий команде не придется заходить в сторонние вкладки, будет проще обновлять информацию, добавлять ответственных и отслеживать изменения. Кроме того, можно ставить напоминания и прикреплять дополнительные материалы.

Создайте карточку и занесите в нее релевантную информацию. К примеру, на рисунке вы видите описание проблемы в проекте строительства нового жилого комплекса.

Рисунок 21. Пример описания карточки из Реестра последующих действий

Не пытайтесь сразу сделать карточку идеальной – красоту навести потом успеете. Лучше сфокусируйтесь на сути: опишите ситуацию и назначьте ответственного – того, кто будет за этой карточкой следить.

Привлекайте команду и других стейкхолдеров, чтобы разработать меры реагирования. В сложных ситуациях, например, когда влияние на проект слишком существенное, как в примере выше – на восстановление стены понадобится выделение средств – обращайтесь к спонсору.

МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ РЕЕСТРА ПОСЛЕДУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ ВЫ ПОЛУЧИТЕ ТОЛЬКО ПРИ АКТИВНОМ УЧАСТИИ ВСЕЙ КОМАНДЫ В ЕГО ВЕДЕНИИ.

Поэтому вместе опишите правила работы с ним и своевременно обновляйте информацию.

D02 – принять результаты работы

РАБОТЫ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ТИМЛИДАМИ И ПОСТАВЩИКАМИ, МОГУТ БЫТЬ ЗАВЕРШЕНЫ В ЛЮБОЙ МОМЕНТ. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ДОЛЖЕН ИХ БЫСТРО РАССМОТРЕТЬ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНО УТВЕРДИТЬ.

Руководство P3.express

Когда я преподавал в университете, студенты все время норовили сдать курсовую или диплом целиком – вместо того, чтобы следовать моим советам и согласовывать их по главам. Потом целиком все и переделывали.

В работе я много раз сталкивался с тем же подходом: каждый раз новый сотрудник стеснялся показать промежуточный результат и в итоге тратил на задачу в два раза больше времени.

Если так делать в проекте, в конце вас будут ждать неприятные сюрпризы: окажется, что заказчик что-то упустил в требованиях, где-то вы не так поняли задачу,