Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

вспомнить пройденное. Так устроен наш мозг – процесс извлечения информации из краткосрочной памяти формирует запоминание, то есть перемещает информацию в память долгосрочную. Для этого в конце книги мы отправим Вас на сайт www.умоводитель.рф в закладку «Тестирование». Не трудно догадаться, что Вас там будет ждать мини-экзамен. Чтобы его пройти, нужно указать ID книги (доступно только для бумажного варианта книги), который расположен на закладке, прилагающейся к вашей книге. После успешного тестирования Вы получите именной сертификат о том, что освоили Курс молодого Умоводителя.

Наша методология поможет придать структуру Вашему управленческому мышлению и определить те действия, которые откроют новый масштаб целей. Применяя рекомендации, Вы рискуете навсегда изменить свою жизнь. Но, как говорили наши учителя: «Кто не рискует, тому шампанского не видать». А самый большой риск сегодня – это не брать рисков.

Желаем Вам интересного чтения и успешного превращения в Умоводителей.

2. Делегирование

Самый сложный навык для недавно назначенного управленца – уметь делегировать. Поэтому мы начинаем с него. Кажется, что здесь никаких проблем не должно возникнуть, но именно делегирование – краеугольный камень управления.

Обычно продвигают по службе не самых умных, быстрых и ответственных, а тех, кто дает лучший результат. Пионер может быть умнее остальных, либо он просто больше всех пашет, сидит допоздна, трудолюбием дожимает то, что сразу не понял. А возможно, он самый упертый и настойчиво бьет в одну точку, пока не решит задачу. Или же самый ответственный – все контролирует, внимателен к деталям, проверяет качество работы контрагентов. Молодые сотрудники и управленцы, как правило, еще не знают свои сильные и слабые стороны. Не было еще у них времени об этом задуматься – они просто выполняли задачи, чтобы максимально продвинуться вперед. И получается, что Пионерами становятся так называемые «отличники» из числа специалистов. У них хорошо со всеми предметами, из-за этого сразу непонятно, какое качество доминирует. И когда «отличник» становится управленцем, ему начинает мешать как раз то, что раньше помогало расти.

Если он самый умный, то очевидно, что его подчиненный соображает хуже. И новоиспеченный начальник, объясняя задачу, упускает множество деталей. Он говорит, ЧТО надо сделать, но не говорит КАК. Подчиненный либо совсем не понимает задание, либо выполняет его исходя из своих представлений. Это дико раздражает начальника, и работа не клеится, потому что «все дебилы, кроме Я».

Если Пионер самый быстрый, то он всегда размышляет так: «15 минут буду ему объяснять, 15 минут отвечать на вопросы, два часа он будет делать. К чему все это, если я сам сделаю за 30 минут?». И просто не делегирует большинство задач. Для такого товарища «либо ты быстрый, либо мертвый».

Если наш герой самый трудолюбивый, то он вообще считает, что теперь должен работать за двоих. Ведь именно работа допоздна и по выходным привела его к личному и профессиональному росту. Значит надо продолжать в том же духе. А главное – подчиненные должны также вкалывать до потери пульса. Ведь «не бывает нерешенных задач, бывает инфаркт в 30 лет».

Если новый начальник самый ответственный, то он все задачи делегирует, но потом на всякий случай перепроверит. Финальный вариант прочитает, начнет править и в итоге полностью перепишет. Он же несет ответственность за результат и не может просто так довериться качеству работы подчиненного. А вдруг там ошибка? Как в мультике про двоих из ларца-одинаковых с лица: «Вы чего, и конфеты за меня есть будете? – Ага!..»[4]

И это мы еще не обсуждали примеры плохих начальников, которых продвинули непонятно за что – по дружбе, по просьбе, или потому, что вышестоящий руководитель сам пока слабый управленец. Во всех четырех случаях Пионеры искренне верят, что сделают и себе, и подчиненному, и организации лучше, продолжая действовать как раньше.

Давайте теперь разберем ошибки для каждой роли.

Илья Муромец

Илья Муромец еще не управленец, поэтому, строго говоря, ему некому и нечего делегировать. Так, да не так. В современном мире во многих случаях можно легко передать часть функционала внешним исполнителям (далее «аутсорс», да простят нас ненавистники англицизмов). Все зависит от того, какие у Ильи Муромца есть ресурсы.

Когда мы собирали материал для этой книги, то проводили собеседования с сотрудниками. Большинство жаловались, что у них нет ресурсов или полномочий. Так вот, такие специалисты станут начальниками не скоро. Потому что ресурсы есть всегда, и, если Вы их не видите, значит, еще не стали Ильей Муромцем.

Исследование

На вопрос «Какие задачи вы делегируете?» 83 % рядовых сотрудников (I), у которых нет подчиненных, сказали, что либо не имеют таких полномочий, либо все делают сами, либо затруднились ответить. Даже управленцы начального (II) и среднего (III) уровней в 40 % случаев не смогли ответить на вопрос «Что вам мешает делегировать?»

Давайте вновь обратимся к мудрости русских-народных сказок и вспомним жизнеутверждающее произведение «Каша из топора». Солдат там обладал набором талантов: знал технологии (как варить кашу) и основы маркетинга (как продать проект), имел хорошие коммуникативные навыки (как давать обратную связь, держать в курсе все заинтересованные стороны – стейкхолдеров). В результате обеспечил себя ресурсами так, что не пришлось их даже просить. Так вот, Илья Муромец, как и солдат из сказки, – это протоуправленец, без пяти минут командир, а значит, он всегда видит, где можно раздобыть ресурсы для аутсорса.

Поясним, почему это важно. Если человек справляется со своими задачами самостоятельно, зачем ему выводить функционал на аутсорс? Ответ чисто экономический. Всегда есть задачи, которые оцениваются высоко или низко. Соответственно, одни оплачиваются дорого, другие – дешево.

Опыт

Меня этому научила работа в Лондонском офисе международного инвестиционного банка. Я попал туда практически на самую маленькую должность инвестиционного аналитика. С одной стороны, не было никого ниже меня по рангу в отделе. С другой стороны, такие как я – выпускники лучших университетов мира, прошедшие каскадные интервью с кучей логических и профессиональных задачек, обладающие знаниями и амбициями, – стоили компании порядка 100 тысяч фунтов в год. Учитывая, что работали мы в среднем по 100 часов в неделю, наш час стоил около 20 фунтов. При этом в каждом отделе было несколько ассистентов. Они покупали билеты, назначали встречи, организовывали доставку. Получали по 25 тысяч фунтов в год, работали стандартную смену по 40 часов