Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

в неделю и обходились компании в 13 фунтов в час. Кроме этого, отдельная команда печатала и скрепляла презентации, и еще одна служба занималась оформлением документов для печати. Она находилась в Индии. Зарплата там для высококвалифицированных специалистов была около 600 фунтов в месяц. При 40-часовой рабочей неделе выходило приблизительно 3,8 фунтов в час. Все это было не очевидно для меня в первом приближении. Полгода я пахал дни и ночи, не понимая, как вообще можно такой объем задач переварить за отведенное время.

Опыт

Кто работал в корпоративных финансах, помнит, что в инвестиционных банках всегда длинные холлы с туалетами. Днем 70 % кабинок были заняты. Там после бессонных рабочих ночей отсыпались короткими передышками по 20–30 минут младшие сотрудники. Не прийти домой ночевать раз в неделю или провести выходные на работе считалось нормой. Но так было первые полгода. Разобравшись, как устроены процессы, толковый аналитик (истинный Илья Муромец) основную затратную по времени рутину перекладывал на ассистентов и оформителей. И правильно делал – ведь их час стоил в шесть раз меньше. На третий год я дошел до такой наглости, что по средам вообще не приходил на работу, а ездил на море кататься на виндсерфинге и при этом управлял всеми проектами. Это, конечно, не руководство к действию, а иллюстрация силы делегирования. После такой закалки я вернулся в Москву и вышел на работу, которая не предполагала подчиненных. Первое, что я сделал – нашел себе помощника Диму и стал платить ему из своей зарплаты. Он еще был студентом, и мне пришлось обучать его всему с нуля. По правде говоря, я и его учил, и сам учился управлять. Но в итоге основную массу простейших задач он с меня снял. Все тогда удивлялись моей работоспособности. В результате мне дали больше полномочий, расширили зону ответственности и увеличили команду.

Это просто пример. Не в каждой организации возможен такой формат. Где-то не позволит уровень конфиденциальности или заработная плата. Наша задача – показать, что ресурсы на аутсорс есть всегда. В быстрорастущих компаниях получить их проще всего, напрямую спросив у руководителя. В таких организациях обычно «все для фронта, все для победы!» Если предложить начальнику заплатить 100 тысяч рублей за маркетинговое исследование и объяснить, что это сэкономит две недели на поисках в Интернете, высоки шансы, что он согласится. А если вам приходится отвозить документы на другой конец Москвы, предложите использовать курьерскую доставку. Для мотивации сравните стоимость своего и часа работы курьера. Существует множество вариантов, как оптимизировать свои задачи и высвободить время. Главное – не стесняться подсвечивать их.

В мегакорпорациях изыскивать ресурсы обычно нужно по-другому. Чаще всего там существуют строгие бюрократические протоколы, которые регулируют все бизнес-процессы. Ваш начальник может и не против заказать исследование, но для согласования затрат ему потребуется написать служебную записку, обоснование, подписать обходной лист, получить визы из четырех отделов. В итоге исследование будет получено только через две недели. И это уже не делегирование, а обратное делегирование – такой легальный способ вернуть исполнение задачи своему начальнику, который ее и поставил. Приведем пример. Начальник просит ассистента отправить букет цветов на 8 марта для финансового директора компании-подрядчика. Ассистент уточняет, какие именно цветы нужны, сколько штук и какой бюджет. Затем присылает в мессенджер на выбор 15 фотографий букетов, спрашивает, с кем связываться для доставки. Это и есть обратное делегирование. Если ассистент недавно в компании, то все вопросы вполне логичны. Но если человек работает давно, то ответы он должен искать сам.

Что же тогда делать? Находить и использовать неэффективности. Большой объем задач плюс сложный протокол равно недозагруженные люди и мощности. Сотрудники в таких компаниях часто скучают и занимаются вполсилы нелюбимым делом ради стабильности и зарплаты. Кроме того, нередко возникают избыточные траты на корпоративные подарки, билеты на концерты, информационные подписки. Илья Муромец эти неэффективности оборачивает в свою пользу. Мы не призываем вас превращаться в охотников за корпоративной халявой для последующей ее монетизации. Просто старайтесь в любой ситуации думать о том, как можно высвободить время, сделав качественно свою работу. Самый простой пример, с которым я сталкивался – спросить у своих коллег, кто уже такое делал. В некоторых организациях бывают групповые списки рассылки для всех сотрудников одного уровня позиции. Например, в аудиторских компаниях «Большой четверки»[5] можно написать на почту сразу всем коллегам вашего ранга в других странах мира. Где-то принято подобные запросы отправлять через чаты в мессенджерах. Если такой культуры нет в том месте, где вы работаете, можно начать ее прививать.

Илья Муромец, не имея в своем личном штате ни одной боеспособной единицы, обязан изыскивать ресурсы для аутсорса, чтобы в будущем успешно делегировать задачи. Есть яркая фраза, которая поможет Вам настроиться на суть делегирования: «Если я не богатею, пока сплю, значит я делаю что-то не так».

Пин-код

В качестве образа держите в голове Илью Муромца, который варит кашу из топора. Это будет Вашим первым ПИН-кодом из этой книги.

«Вовка в Тридевятом царстве» – советский рисованный мультипликационный фильм-сказка, поставленный режиссером Бориса Степанцева и вышедший в 1965 году. – Прим. ред.

«Большая четверка» – четыре крупнейших в мире сети компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.

Петр I

У Вас появляется первый подчиненный. С этого момента начинается путь в роли Петра I. Сейчас непринципиально, сами Вы нашли сотрудника, или он достался по наследству (об этом будет в главе «Кадры»). Важно, что раньше был один человек, сам за себя, между прочим, отвечающий. Теперь же их стало двое, и один отвечает за другого. Неопытный еще Пионер в такой ситуации оказывается в классических «ножницах»: старшие дают новые задачи и требуют существенно больше, а времени стало сильно меньше, т. к. теперь приходится еще тратить его на подчиненного.

Логика Пионера следующая: «Раньше, когда я был один, то выдавал результат на 100 баллов. Мой подмастерье, какой бы он ни был, максимум может выжать 60–70 баллов. Ну я сам дожму еще баллов 20. Но 200 выдать нереально. Один плюс один меньше двух: 1 + 1 < 2». А логика того, кто ставит задачи Пионеру, другая: «Раньше он давал 100 баллов. Толковый парень. Сейчас у него уже есть сотрудник, он выстроит работу и можно для начала спрашивать 300, а через 3–4 месяца дойдем до 500». И когда Пионер