Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

4. Включаем газ.

5. Когда чайник закипел, выключаем газ.

А теперь давайте представим, что чайник с холодной водой уже стоит на плите. Что делаем в таком случае? И здесь ответы сильно расходятся в зависимости от того, кто отвечает. Если перед нами высококвалифицированный специалист, он быстро проанализирует ситуацию и скажет: «Сразу переходим к пункту 4 – включаем газ на плите». И в роли Петра I классно иметь такого подчиненного. Он индивидуально подходит к решению каждой задачи, понимает, с какой стороны к ней подступиться, критически оценивает свою работу. А вот уже в роли Святослава Игоревича этот ответ может оказаться неверным, так как он нарушает бизнес-процесс. Правильно будет так: «Вылить воду из чайника, тем самым приведя ситуацию к эталонной задаче». В команде, где сотрудников учат проходить по алгоритму от первого шага к пятому без ошибок, задержек и уточнений, возможно, это более верный путь. Мы не даем однозначного ответа, как нужно поступать, потому что многое зависит от типа задач и индустрии. Но наш управленческий опыт работы в современных условиях, где практически любой функционал можно частично автоматизировать, говорит в пользу сведения к классической задаче, то есть к первому шагу алгоритма.

Исследование

Это же подтверждают и данные исследования: управленцы низкого (II) и среднего рангов (III) в большинстве случаев (>50 %) делегируют такие задачи, которые можно автоматизировать (стандартные, рутинные – в зоне ответственности исполнителей).

Новые знания

Мы несколько раз использовали слово «автоматизация», так как большинство управленцев курируют офлайн-процессы, где изменения происходят в физическом мире: строят дороги, перевозят товар, производят материалы. Слово «цифровизация» будем употреблять в описании таких процессов, где в реальном мире не происходит движения, а все события выполняются условно «кодом». Такой деликатностью в подборе терминов мы обязаны этимологии этого слова. Ни в древнегреческой, ни в древнеримской, ни в древнекитайской системах обозначения чисел не было нуля (для примера: 2024 год, записанный Римлянином, будет читаться как MMXIV – Mille (тысяча) Mille Decem Unus Quinque). Однако, в древней Индии существовало больше духовное, чем математическое понятие пустоты, которое проникло в десятичную позиционную систему исчисления (систему, где есть разряды). Багдадский Халифат, ставший в раннем средневековье центром знаний, позаимствовал ноль у Индусов и использовал для этого понятия арабское слово sifr. Поэтому, термин «цифровизация» дословно означает обнуление, что, с нашей точки зрения, уместно лишь в случаях, когда офлайн-процесс полностью замещается электронным.

Если рабочий процесс выполняется по одному и тому же алгоритму и обслуживается сотрудниками, то чем занимается Умоводитель? Только тремя вещами: «нештатками», эффективностью и развитием. Это правило работает и для команды из двух человек, и из пяти. Если бизнес-процессы выстроены, то в нормальных обстоятельствах они должны закрывать 80 % ситуаций. В этом плане закон Парето (20 % усилий дают 80 % результата, или наоборот 20 % проблем дают 80 % убытков) хорошо подтверждает себя на практике. Умоводитель должен включаться в тех 20 % случаев, которые, не нарушая бизнес-модель, выходят за рамки алгоритма: новый контрагент, новая схема производства или оплаты, нестандартный договор. В нашем примере с чайником – это как раз ситуация, когда там уже есть холодная вода и он стоит на конфорке. Умоводитель, видя это, принимает решение либо назначить опытного сотрудника, который подхватит задачу с середины цикла, либо вернуть ее в исходное состояние и перезапустить.

Ну и конечно, в ситуациях, когда сотрудники бизнес-процесс нарушают, Умоводитель либо возвращает их на путь истинный, либо корректирует сам бизнес-процесс. Как понять, что нужно делать? Следующая аналогия Вам в помощь. В городе разбили новый сквер, постелили газон и замостили пешеходные дорожки. Через месяц в некоторых местах появляются тропки, проложенные прямо по газону. Потому что людям удобнее ходить так. Если тропки не зарастают травой, а становятся все заметнее – на их месте надо мостить дополнительные дорожки. Иногда нужно менять бизнес-процесс под обстоятельства.

Опыт

Но вернемся к нештаткам. В 2003 году я работал в инвестиционной компании. У меня там был друг Леша – начальник отдела по работе с клиентами. Он выстроил работу замечательно. Каждого клиента встречал его сотрудник, провожал в переговорную комнату и сразу брал с собой пакет бумаг, чтобы открыть брокерский счет (да, тогда это делалось не с помощью FaceID). Пока клиент все заполнял, ему приносили кофе, а в это время Лешин сотрудник регистрировал документы в бэк-офисе и возвращался с флэшкой, на которой хранился специальный код для последующей работы на бирже. Процесс был отлажен, поток клиентов отрегулирован, и Лешин отдел показывал хорошие результаты. В один из дней система дала сбой на клиенте Александре Петровиче – то ли кофе ему не принесли, то ли черная кошка пробежала, но, когда сотрудник вернулся в переговорную с флэшкой, Александра Петровича там уже не было. Его начали искать, бегая по переговоркам, – вдруг пошел в уборную и заблудился. После 15 минут безрезультатных поисков сотрудник пришел к Леше с вопросом «что делать?», так как стандартный бизнес-процесс такого не предполагал. Леша шесть месяцев «окучивал» этого клиента, поэтому сразу позвонил Александру Петровичу. Оказалось, что его промурыжили на входе – он же по пропускам. Новенькая офис-менеджер забрала паспорт и долго не возвращалась. Поэтому, когда Лешин сотрудник взял документы и исчез на пять минут, клиент просто уехал на работу, не желая терпеть повторного унижения ожиданием. Это классическая «нештатка», исправлять которую стал сам Леша. Он отбросил все дела, оделся (это было зимой) и поехал к Александру Петровичу с флешкой – своим поступком улаживать сложившееся недопонимание. Леша был опытным начальником и принял это решение, не раздумывая. Подчиненных же оставил продолжать работать с потоком клиентов по алгоритму. А запомнил я эту историю, потому что клиент этот был корпоративным. Его компания хотела открыть брокерский счет и Александр Петрович за это как раз и отвечал. И когда Леша доехал до их офиса на окраине Москвы, ему сказали, что Александр Петрович 15 минут назад уволился. Я впервые видел друга Лешу таким потерянным. Ту «нештатку» он не победил.

Вторая задача Умоводителя в отношениях «один-ко-многим» – повышать эффективность бизнес-процессов. В России традиционно сильна управленческая культура принадлежности, в которой сотрудники делают, как принято, потому что всегда так было (подробнее в разделе «Спиральная динамика культур» в главе «Кадры»). И это, как можно догадаться, часто неэффективно. Либо из-за того,