Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

что с самого начала бизнес-процессы были построены неидеально, либо из-за того, что ситуация внутри команды или снаружи поменялась. Выявить начальников, которые не улучшают эффективность процессов, очень легко. Каждый раз, когда даешь им нестандартную задачу, они жалуются, что у них нет подчиненных, времени и ресурсов. Настоящий Умоводитель планирует расти, а значит должен быть готов к новым задачам и высвобождать ресурс за счет повышения эффективности. На эту тему можно еще много интересного рассказать, несмотря на огромное количество полезной литературы. Но наша книга не об этом. Отметим только, что эффективность можно повышать за счет личной эффективности всех участников (и самого Пионера, и его подчиненных), за счет перестройки бизнес-процессов внутри отдела, за счет изменения порядка взаимодействия отдела с другими подразделениями. Про личную эффективность есть яркий пример.

Опыт

Однажды я попросил своих финансистов посчитать достаточно простую модель в экселе: без сложной логики, но с некоторыми финтами. В начале карьеры я дневал и ночевал в этой программе. Секрет быстрой и качественной работы в ней в том, чтобы вообще не использовать мышку. Я понимал, что у меня ушло бы минут 40 на такую задачу, и решил, что для моего сотрудника будет приемлемо выполнить ее за четыре часа. Через три дня я подошел к нему и увидел, что он до сих пор ковыряется. Я попросил объяснить, что он делает – все было правильно. Тогда предложил показать, как он это делает, и сразу все встало на свои места. Сотрудник мышкой выбирал опции в верхнем меню, функции брал из выпадающего списка, горячие клавиши не использовал совсем. Я сделал распечатку горячих клавиш для экселя и попросил всех в его отделе их выучить. Но прошел месяц и ничего не поменялось. Они в один голос твердили, что этому невозможно научиться. Я был в ступоре, попросил нескольких сотрудников показать, как они пытаются использовать горячие клавиши. И только тут все стало очевидно – никто из них не умел печатать вслепую. Об этом я даже не подумал. А ведь для того, кто создает контент (пишет письма по электронной почте, делает презентации, строит модели в экселе, пишет код или составляет договор) – это же критически важно для личной эффективности. Неумение печатать вслепую тянет за собой невозможность освоения других навыков. А научить людей правильно печатать вслепую, когда они уже какую-то свою кривую технику печатания выработали, – та еще задача. Они все отвечают: «Я и так печатаю быстро», – и не понимают, зачем переучиваться. Это была просто каменная стена. В итоге я купил в Китае клавиатуру без букв. Она на две недели «поселялась» на столе сотрудника, а дальше переходила в новые руки. Удивительно простой, но мощный источник роста личной эффективности на работе.

Про эффективность внутри отдела есть другая история.

Опыт

Нам нужно было раз в неделю готовить fact-sheet – такую страничку, на которой были все ключевые показатели по нашему направлению. Делать его надо было в конце недели и рассылать в пятницу. У меня было два человека на этом процессе – один собирал данные (скачивал, сводил, просчитывал), второй оформлял. Структура была нефиксированная и раскладку информации приходилось каждый раз немного менять. Поэтому и нужен был второй человек – заданный шаблон использовать не получалось. Каждый раз тот, кто оформлял, опаздывал с выдачей этой страницы. Он не успевал к 18:00. Меня это прям люто бесило, я его отчитывал, но ничего не менялось. Сели разбираться, и оказалось, что первый долго возился с данными и часто передавал их в 17:40, а потом еще и правки досылал. Мы обсудили на троих, проверили, какие там данные. Оказалось, что часть из них есть в общем доступе (курсы валют, значения фондовых индексов и т. п.), и второй сотрудник-оформитель может их сам брать и начинать работать, не дожидаясь первого. Получилось, что я на недовольного второго навесил часть функционала первого, а он в итоге обрадовался, так как смог лучше планировать свое время, и оба научились успевать сдавать эту страницу к 18:00.

И, конечно, Умоводитель должен думать о том, насколько его процесс вообще эффективен в рамках всей организации.

Опыт

Когда мы строили с нуля бизнес-процессы в компании по торговле зерном, то решили внедрить систему согласований заявок на сделку. Чтобы заявка превратилась в сделку (когда договор подписан и оплата произведена), нужно было, чтобы она прошла ряд согласований: у главного закупщика, начальника отдела качества, службы безопасности, транспортного отдела. Именно в таком порядке. Транспортный отдел стоял последним, так как расчет логистики от фермера до порта занимал время и не хотелось его тратить на заявки, которые могут отпасть на более ранних этапах. Однако, проработав несколько месяцев, мы заметили, что часть заявок отваливаются сами собой. Все службы их согласовывают, но они все равно не выживают. Стало интересно почему. Оказалось, что фермер, который хочет продать свой товар, в первую очередь старается понять цену. А она определяется по принципу netback (что характерно для биржевых товаров), то есть берется международная цена в порту и из нее вычитаются расходы на транспортировку с места поставки. Другими словами, без решения транспортного отдела цены не получить. А к тому моменту, когда все согласования пройдены и транспортники сделали свои расчеты, фермер уже продал этот товар кому-то другому. Сами сотрудники транспортного отдела это заметили, пришли ко мне и попросили поставить их в процессе согласования не последними, а после службы качества. Я поддержал эту идею и спустя три месяца мы поняли, что она сработала. Скорость реакции на заявки сократилась с шести до двух часов. В этом примере начальник транспортного отдела поступил как истинный Умоводитель, выйдя за пределы своего подразделения и повысив общую эффективность работы.

Третья задача Умоводителя в роли Святослава Игоревича – развитие. Оно происходит за счет новых проектов, и он должен договариваться со старшим начальством о том, чтобы эти проекты «падали» в его отдел. Умоводитель расширяет «поляну». Вспомните Федота-стрельца. Он постоянно ходил к царю за новыми задачами. Решая их, расширял свои компетенции и, как следствие, свою «поляну». Сотрудники могут закономерно не разделять рвения Пионера. И очень важно не идти у них на поводу, а настойчиво продолжать биться. Проекты бывают разными. В быстрорастущих организациях, как правило, это захват новых рынков. Выгоднее осваивать дополнительные территории, чем наводить порядок в уже завоеванных секторах. В мегакорпорациях наоборот – лидирующие или монопольные позиции оставляют мало пространства для дополнительных завоеваний,