Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

но дают огромный простор для повышения эффективности и экономии. Ведь внутренние проекты – тоже проекты. Еще интересно, что обычно на этом этапе (в системе «один-ко-многим») Пионеру даже не нужно выдумывать свои проекты – достаточно того, что обсуждают и принимают на более высоком уровне. Вопрос обычно стоит так: кому поручить исполнение. И Умоводитель должен качеством и эффективностью работы своего отдела продемонстрировать, что готов принять такое поручение.

Давайте теперь просуммируем. Пионер в роли Святослава Игоревича отслеживает «нештатки», повышает эффективность и занимается развитием. У него просто физически нет возможности делать операционку. Если вдруг ему вздумается самому верстать слайды, потому что он в этом «был хорош» на этапе Ильи Муромца, бейте по рукам.

Среди его подчиненных есть люди, которые могут оформить презентацию, но нет никого, кто пойдет к вышестоящему начальству за новыми проектами. Тут есть еще одна ловушка, в которую часто попадаются Пионеры. Они думают так: «Я ведь намного лучше и быстрее слайды сверстаю, чем Олег. Я за 20 минут сделаю, а он будет два часа сидеть, а еще потом проверяй за ним». Эта ущербная логика не приведет к результату. 20 минут времени Умоводителя стоят дороже двух часов рядового сотрудника.

Пин-код

Записываем ПИН-код для Святослава Игоревича:

1. Сотрудники: лиса ест из миски, журавль пьет из кувшина.

2. Умоводитель: «нештатки», эффективность, развитие.

Иван III

Если Пионер все делает правильно, а значит, выдает нужный результат работы своего отдела, то ответственность и полномочия расширяются. Это приводит к тому, что у него в подчинении оказываются уже пять-десять сотрудников разного калибра. Есть такие, кто выделяется опытом, организаторскими способностями, ответственностью, а есть совсем зеленые, которые только начинают вникать в процессы. Это значит, что Пионер может начинать выстраивать иерархию. Еще раз подчеркнем, что она может быть формальной, но это совершенно не обязательно. Властную вертикаль достаточно быстро считывают в любом коллективе без лишних номинаций. Что мы имеем в виду? Если Пионер в роли Ивана III приходит к вышестоящему начальнику и договаривается, что в его команде из девяти человек двое будут возглавлять группы, а остальные семь у них в подчинении (трое у одного, четверо у другого) – это закрепление формальной иерархии. Может быть и частичная фиксация, когда двое становятся старшими специалистами, а семеро остаются обычными. Тут нет прямого подчинения, но разница в позициях отражается в трудовых договорах, на внутреннем портале организации, в зарплате. А бывает так, что нет возможности «узаконить» такое структурное изменение. Например, в мегаорганизациях штатное расписание, как правило, сложно изменить. Но и в этом случае Пионер имеет возможность выделить двух подчиненных как своих заместителей, наделив их дополнительным доверием и ответственностью. Всем остальным их можно представить как старших по проекту, главных ответственных, тех, кто готовит отчет и т. п. Если эти расстановки понятны и оправданы, то противоречий у команды не возникнет, несмотря на то что формально все остаются просто специалистами. Более того, такое упорядочивание логично – один человек физически не успеет управлять 20 сотрудниками. Это вообще невозможно на индивидуальном уровне. Конечно, если это не взвод солдат, где все выполняют одинаковую задачу и нет нужды ее менять для каждого. Если же работа хоть немного требует разделения труда (а мы с Вами еще в разделе про Святослава Игоревича договорились, что баллы не складываем), то ежедневно организовывать процессы в большой группе невозможно.

Построение иерархии приводит к полной смене функционала управленца. У меня в жизни был один пример, который открыл мне глаза на принципы иерархического управления.

Опыт

Я люблю лес, природу, и где бы ни жил всегда старался окультурить и облагородить пространство вокруг себя. 10 лет назад я задумал расчистить лесополосу на старой даче. Там было много поваленных деревьев, молодняка, кустов, кучи мусора. Уже тогда я понимал, что, если буду делать все только своими руками, такой мини-проект затянется и завязнет. Я нанял трех разнорабочих и вместе с ними пошел в лес. Там наше взаимодействие было простым и логичным: (1) я говорил, что надо сделать – срубить сучки с дерева, чтобы оттащить его в сторону; (2) показывал, как надо – топором срубал сучки; (3) передавал эту работу разнорабочим, а сам начинал искать новый объект своего внимания. Со временем они поняли, что требуется, и по моему указанию брались за новый объект (не ожидая примера действия). При этом когда задача менялась (нужно было выкорчевать пень), то мне опять приходилось зачинать работу. В этом небольшом взаимодействии отражалась вся суть управленческой роли Святослава Игоревича – я был первым среди равных.

Но вот три года назад, когда я на новой даче решил проложить лесные тропы, то уже немного изменил подход. Я попросил помощи у своих водителя и инженера по дому (оба Сергеи), а они привели мне команду из шести разнорабочих. Когда мы отправились в лес, я формулировал задачу и указывал объект, Сергеи топором и пилой показывали пример, а разнорабочие выполняли основной объем. В первый день (в субботу) мы провели около четырех часов в лесу, но вернувшись домой, я обнаружил, что, во-первых, я чист (не извазюкался в грязи), во-вторых, у меня нет ни одной ссадины или царапины (что характерно при работе с инструментом). Ну а самое главное – я поймал себя на мысли, что не прикоснулся ни к деревьям, ни к мусору, ни к кустарникам. Я командовал, указывал, задавал направление движения, которое, кстати, было известно только мне. Знаете, что самое удивительное? Мне понравилось! Был проделан огромный объем работы, налицо результат, а в душе – легкость и радость. Я поспешил поделиться этим чувством с Сергеями и предложил им отправиться на следующий этап завтра же, в воскресенье. Они попросили отложить до следующих выходных, потому что им нужно было прийти в себя и передохнуть. Мне сейчас кажется, что именно в тот момент я стал Умоводителем в отношении «один-к-структурам», так как понял, как достигать поставленных задач, сохраняя себя в балансе и ресурсе. Нет, не за счет других. А за счет правильной организации труда. Если бы я пришел с тропы разбитым и опустошенным, мы бы не вышли на нее ни завтра, ни через неделю. А без лидера никто сам расчищать лес не будет. Это нужно только тому, кто идет впереди.

В работе настоящие Умоводители