Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

жизни современников Ивана III. Португальская школа мореплавания была старше и основательнее Испанской, потому что португальцы на век раньше закончили реконкисту (прогнали мавров со своей территории) и получили свободу передвижения. Генрих Мореплаватель (инфант Португалии, сын короля Жуана I), ни разу не был в море, но вошел в историю мореплавания как дедушка Португальского флота. Он методично и планомерно отправлял подчиненных вдоль побережья Африки, веря в «восточную теорию». В XV веке у европейцев еще не было представления о континентах и многие считали, что на юге Африки нет морского пролива и выхода на восток к Индии (средневековые карты наглядно это иллюстрируют). Генрих Мореплаватель полагал, что пролив существует, и надеялся попасть в Индию, идя на восток. Его усилия дали миру множество успешных мореплавателей. А каждая последующая экспедиция обещала новое открытие. Поэтому его подчиненные и их последователи бились за проект – старались возглавить очередную экспедицию. Бартоломео Диашу удалось обогнуть открытый им же Мыс бурь, который Португальский король предусмотрительно переименовал в Мыс доброй надежды (чтобы моряки не отказывались записываться в экипажи). Диаш получил проект, реализовал его и вошел в историю. А спустя несколько лет Васко да Гама, тоже победивший в битве за проект, добрался-таки до Индии, доказав правильность «восточной теории». В нашем понимании и Бартоломео Диаш, и Васко да Гамма – Умоводители, которые бьются за проект.

Иная картина наблюдалась с «западной теорией» – идеей о том, что в Индию можно добраться, двигаясь на запад и обогнув земной шар. У «западной теории» не было обличенного деньгами и властью спонсора, поэтому Христофору Колумбу пришлось на протяжении 10 лет бороться за ресурсы, пытаясь продать свой проект. Французская корона отказалась, а вот недавно образованное благодаря браку Изабеллы Кастильской и Фердинанда Арагонского Испанское Королевство заинтересовалось. Одного интереса было мало, поэтому Колумбу пришлось несколько лет заниматься сбором податей с отвоеванных у Мавров территорий. Десятую часть этих средств он мог потратить на строительство кораблей для экспедиции. И даже выполнив это «партийное задание» для Испании, Колумб не собрал ресурсов настолько, что Изабелла Кастильская заложила фамильные драгоценности ради проекта. В нашем понимании Христофор Колумб – Умоводитель, который бьется за ресурсы.

Получается, что основная роль Пионера, который смог выстроить иерархию – работать с внешним контуром, обеспечивая политическую стабильность и ресурсы для новых проектов.

А как быть, если кто-то из заместителей совершил ошибку? Нужно ли помогать ее исправить, или это тоже можно делегировать? Если Пионер уже находится в ипостаси Ивана III, а до этого он дорос до Умоводителя в роли Святослава Игоревича (то есть по уму и нашим заветам работал с командой), то существует простой критерий того, как вести себя при ошибках подчиненных. Это критерий материальности. Умоводитель может позиционировать себя перед командой как спасатель последней инстанции. Иными словами, Умоводитель должен подключаться, если есть экзистенциальная угроза. Это значит, что при максимально негативном сценарии из-за ошибки расформируют отдел, отключат от значимых проектов или заберут часть функционала. Хороший образ – айсберг, погубивший Титаник. Все заместители и рядовые члены команды должны знать, что, если просматривается такая угроза (виден айсберг) – им без Умоводителя не обойтись. Это то, как Пионер позиционирует себя перед командой. Но в действительности настоящий Умоводитель мыслит шире и подключается к исправлению ошибок чаще, чем при виде айсберга. В идеале он может вовлекаться, если потери, которых удастся избежать, оцениваются выше, чем затраченное им время и упущенные возможности по добыче ресурсов для новых проектов. Может, но не должен. Поясним почему. Даже если Пионеру выгодно, засучив рукава, самому разгрести авгиевы конюшни, это краткосрочная выгода. Тактическая победа, но не стратегическая. Заместители очень быстро уяснят себе, что, когда «дело швах», начальник прибежит и возьмет штурвал в свои руки. Это, с одной стороны, освобождает их от ответственности, а с другой – позволяет не думать на несколько шагов вперед, принимая ответственные решения. Получается, что от каждой конкретной ошибки отдел теряет меньше, но они повторяются все чаще, и время начальника расходуется не по прямому назначению. Битву Вы выиграете, но успех в войне не очевиден. Иван III собирает вокруг себя самоходных людей – тех, кому нужно больше других и кто умеет учиться на неудачах. Когда Умоводитель дает возможность своим заместителям остаться один на один с ошибкой. Это неизбежно приводит к дополнительным расходам и рискам, но в то же время – к их личному и профессиональному росту. Как говорил Сергей Юрьевич, директор одного из портов, в котором мы работали: «Дай мне шанс облажаться». Сергей, конечно, выразился более красноречиво, но мы придадим литературную форму его высказыванию.

Опыт

Совсем недавно у нас была ситуация, когда один из управленцев Олег допустил дорогостоящую ошибку. Он заключил так называемый «непокрытый» контракт. Обычно в торговле биржевыми товарами можно заработать двумя способами. Сейчас не будет никакого инсайда – только соответствующие здравому смыслу вещи. Можно (1) делать арбитраж – купить дешевле, продать дороже; (2) взять позицию – купить и подождать, пока цена вырастет. Второй вариант более рискованный. Первый более надежный, но гораздо сложнее в реализации, потому что надо знать, за счет чего получается купить дешевле или продать дороже. И даже если знаешь, нужно синхронизировать покупку и продажу. Потому что сегодня арбитраж (разница в цене) есть, а завтра он может исчезнуть – цены каждый день меняются. И вот когда при реализации первой стратегии арбитража успеваешь заключить только один из двух контрактов, он называется «непокрытый». У нас так и получилось. Продажа, за которую Олег не отвечал (не его зона ответственности), не состоялась, а вот заключить контракт на покупку он успел. Контракт был крупным и для нас кабальным, практически не допускающим расторжения. Более того, Олег заранее предоплатил этот контракт. Когда все осознали, что продажа так и не случилась (и уже не случится), оказалось, что на сегодняшний день стоимость оплаченного товара сильно ниже. Олег был в шоке и пришел за помощью. Ситуация грозила потерей репутации и прямыми убытками. При лучшем для нас сценарии размер потерь от одного неверного решения составлял три годовых бонуса Олега. А так как он был успешным топ-менеджером, то и бонусы у него равнялись нескольким годовым зарплатам. Интересно, что в обычной работе сотрудники имеют дело с гораздо более крупной материальной ответственностью. Они заключают громадные сделки, берут большие кредиты, покупают предприятия. И часть этих действий может тоже привести к потерям, которые проявятся в финансовой отчетности. Но момент фиксации убытков, когда сотрудник знает, что одно