Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

А сейчас давайте подробно разберем тему контроля для каждой ипостаси.

Илья Муромец

Для роли Ильи Муромца контроль – это в первую очередь самодисциплина. Когда новому сотруднику в первый день объясняешь, что обязательно надо проверять свою работу перед отправкой, ему все понятно. Он аккуратно и прилежно вычитывает все, что подготовил, переживает за результаты. Но проходит две недели, его заваливают задачами, и в потоке дел он забывает, что контроль качества и самопроверка – важнейшая обязанность. Здесь принцип Парето проявляется в своем экстремальном виде – сотрудник четыре часа готовил информационную справку, написал семь страниц текста. Делал это вдумчиво, опираясь на числа, подбирая слова. И вот, когда все было готово, он поторопился отправить документ начальнику, чтобы показать, «какой я молодец, вовремя управился», и приступить к следующему заданию. Сколько времени нужно, чтобы прочесть семь страниц текста? Минут пять? Ну максимум 10. Получается, что, потратив на основную часть работы 240 минут (четыре часа), сотрудник не смог выделить еще менее 5 % от этого времени на то, чтобы отшлифовать материал. А начальнику достаточно одного взгляда, чтобы выхватить из текста слово с грамматической ошибкой и вернуть документ на доработку, не читая. Эта ситуация сильно деморализует сотрудника – как будто обнулили все четыре часа его трудов из-за какой-то ерунды. Поверьте, что и начальника это расстраивает не меньше. Если он не может довереть своему подмастерью написать без ошибок слово «доверить», как можно ему вообще что-то серьезное поручать: управлять людьми, распоряжаться деньгами, общаться с клиентами.

Новые знания

У Генри Киссинджера (американского государственного деятеля, дипломата и всемирно известного эксперта в области международных отношений, который и в войне поучаствовал, и больше 100 лет прожил) был особый трюк для подчиненных, который описан в книге Роберта Грина «48 законов власти».

«Английский профессор Р. Уинстон написал доклад, который направил Киссинджеру, так как знал, что это тематика Генри Киссинджера. Сразу же, незамедлительно Лорду Уинстону пришел ответ: “Это лучшее, на что вы способны?” Р. Уинстон отредактировал доклад, переделал некоторые выводы и снова направил Киссинджеру. На что снова получил аналогичный предыдущему ответ. Еще раз переделав свой доклад, Уинстон написал в сопроводительном письме: “Да, черт побери, это лучшее, на что я способен!” В ответ пришло уведомление от Киссинджера: “Отлично, думаю, что на этот раз, я его прочту”».

Что отличает Илью Муромца от рядового сотрудника? Илью Муромца нельзя поставить в тупик трюком Киссинджера. Он уверен в своей работе и даже гордится ей. Если у Вас такое чувство редко возникает или оно Вам вовсе не знакомо, не отчаивайтесь. Дело здесь не в супермотивации или сверхсиле. Есть простые жизненные правила, соблюдая которые, можно нарастить уверенность в качестве своей работы.

Помните, во введении мы рассказывали про адаптационный курс для новых сотрудников? Так вот, там был документ на шесть страниц, который назывался «Книга джунглей». Само название я подсмотрел в первый день работы в международном инвестиционном банке. На столе у меня лежала толстая презентация, которая так и называлась. Аналогия очень простая, но точная – оказавшись в огромной незнакомой организации, чувствуешь себя человеческим детенышем Маугли в джунглях. А в такой книге было все, что нужно знать: где столовая, как получить пропуск, какие есть групповые почтовые адреса, как отправлять документы на печать, на каких этажах сидят отделы. Среди прочего там были и технически более сложные задачки (как готовить документы к инвестиционному комитету), и жизненные советы (как не проспать важную раннюю встречу). Когда после возвращения в Москву я нанимал своего первого сотрудника, то написал собственную «Книгу джунглей». У меня не было ни этажей, ни отделов, ни столовой, поэтому она содержала только жизненные правила и уместилась на шести страницах.

Мы приведем здесь три пункта, которые касаются контроля:

• из п. 1.3.: Что бы Ты ни делал – прежде всего думай о качестве своей работы! Если время ограничено, лучше выполнить 70 % задания как надо, чем 100 %, но плохо. Тот, кто подхватит Твою работу, сможет доделать 30 %, не надо будет делать заново все 100 %. Высокое качество работы означает, что это финальный продукт. Когда Ты закончил – всегда ставь себя на место Старшего и на место конечного пользователя: что еще можно улучшить или исправить, удобно ли пользоваться результатами.

Сразу дадим пример. Начальник просит личного помощника купить домой принтер. Обычный сотрудник закажет его в Интернете, оплатит доставку и вычеркнет это задание из списка. Что сделает Илья Муромец на месте помощника? Спросит себя, а что есть финальный продукт в этом задании? Для чего нужно покупать принтер домой? Очевидно, для того, чтобы печатать. Значит начальнику нужен не факт покупки, а возможность печатать дома. Значит финальный продукт – это не запечатанная коробка у двери, а установленный в кабинете и подключенный к домашней сети принтер с запасом бумаги. Даже на такой элементарной задаче видно, как сильно при смене перспективы меняется фокус работы.

• п. 1.6.: всегда проверяй свою работу. Правило трех глаз. Первый глаз – Проверка. После того, как сделал работу, посмотри внимательно на все инструкции, указания, комментарии Старшего. Пройдись по каждому пункту и убедись, что Ты выполнил все. Второй глаз – Перепроверка. Еще раз с самого начала просмотри свою работу (что именно Ты сделал) и сравни с инструкциями, указаниями, комментариями Старшего. Всегда делай «Второй глаз»: самые обидные и коварные ошибки – те, которые остались после первой проверки. Третий глаз – Трезвый взгляд. Посмотри на результат своими глазами. Подумай, есть ли смысл в том, что Ты сделал. Совпадают ли числа, есть ли логика в тексте, есть ли что-то необычное в поручении, которое Ты выполнил. Если возникают сомнения – уточни у Старшего, правильно ли Ты все сделал.

Опыт

Была у нас одна история. Мы закрыли сделку крупному клиенту, а он нам не платил. Не отказывался, не спорил, а просто «динамил». Всем, кто был в такой ситуации (а кажется, что все в такой ситуации когда-нибудь да оказывались), знакомо это гадкое чувство, когда трудно чем-то другим заниматься – просто не знаешь, как себя вести. Еще месяц назад мы эту компанию обхаживали, всячески старались понравиться, а сейчас сидели и не понимали – то