Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера»[6], которую мы рекомендуем прочитать каждому Пионеру, есть «татуировка» (жизненное правило) номер четыре: «То, что очевидно для Вас, не очевидно для других». Приведем в пример отрывок, в котором автора попросили выставить счет клиенту:

«Что мне делать… дальше, я не предполагал вообще, так как слова “выставить клиенту счет” для меня в единый смысл не складывались. Я отдаленно понимал, кто такие клиенты и что такое счет, хорошо понимал, что такое “выставить”, так как мы в армии выставляли часовых вокруг охраняемых объектов, но словосочетание “выставить клиенту счет” определенно не вмещалось в рамки. Интуиция меня в этот момент подводила, а спрашивать было страшно, чтобы не подумали, будто я “особенный”. Что делать, я не знал».

Не каждый отважится на подобную исповедь, а ведь именно это испытывают многие подчиненные. Поэтому, проверяя работу, лучше всего спокойно и доходчиво объяснить, как нужно сделать и почему это важно. Например, когда в организации есть стандарт оформления документов и презентаций, то любой «неформатный» вариант принимают немного в штыки. Не из-за того, что кому-то больше нравится синий цвет, а не зеленый. Привычный формат упрощает понимание – экономит время и оперативную память мозга. Поэтому если Пионер объяснит подчиненному смысл правок, это уже не будет восприниматься как придирки.

Если подчиненный продолжает «косячить» и присылает документы с ошибками, нужно не бояться обострять – показывать свое недовольство и разочарование. Тут, конечно, все зависит от личности Пионера. Кто-то матерится на чем свет стоит, а кто-то может тихо сказать: «Ты меня подвел», – при этом эффект будет одинаково сильным. Я встречал много начальников, которые ни разу не повысили голос и не позволили себе произнести нецензурные слова, но подчиненные их боялись, плакали, дрожали в ожидании встречи. Этот момент мы подробнее разберем в главе «Коммуникация». Сейчас нам важно отметить, что Пионер должен на таких ситуациях акцентировать внимание, и в роли Петра I это делать проще, так как вас всего двое. Нет сложной системы отношений, а есть прямая связь. Если человек допустил ошибку и не обнаружил ее во время проверки, отговорок быть уже не может. Самый правильный способ приучить сотрудника быть внимательным – дать более широкую перспективу, взгляд сверху. Есть замечательное английское стихотворение, авторство которого доподлинно неизвестно. В переводе Самуила Яковлевича Маршака оно называется «Подкова»:

«Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

От того, что в кузнице не было гвоздя»

Пионер проверяет, что в каждой подкове есть нужный гвоздь. А его сотрудник должен знать, что этот гвоздь может привести к потере города. Если даже с таким объяснением он продолжает делать ошибки, то главная проблема в Пионере, который этого сотрудника не увольняет.

Пин-код

Запомним ПИН-коды для этой главы:

1. Резюме прекрасной дамы (нельзя пересылать работу подчиненных, не проверив).

2. Подкова без гвоздя (от маленьких деталей зависит большое будущее).

Батырев М. 45 татуировок менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020 – Прим. ред.

Святослав Игоревич

Когда у Пионера уже целая команда, контролировать каждого «как себя» становится накладно. Помните старый советский сатирический мультфильм «Ограбление по-итальянски» (см. QR-код)? Марио, прозябая в нужде, решается ограбить банк и для этого занимает у всего городка деньги на костюм, машину, обед и тому подобное. После успешного ограбления, раздает долги и остается ни с чем. Если Пионер начнет каждого сотрудника плотно контролировать, очень быстро у него закончатся энергия и время. А мы с Вами помним – Умоводитель должен быть «в ресурсе», чтобы двигать команду к высшей цели.

Бывают начальники, которые, поручив задачу подчиненному, после этого непонятно чем (с точки зрения подчиненных) весь день занимаются. И вот, сотрудник выполняет задание еще до обеда, отправляет результат и терпеливо ждет, когда придут комментарии или похвала. Время идет, он неспешно делает другие дела и вечером, где-то без пяти семь, начинает собираться домой. В этот самый момент ему звонит босс и говорит, что начал смотреть работу и скоро вернется с комментариями. Что поделать – придется немного задержаться. Но это «немного» затягивается. Ведь начальник-то большой – у него не один сотрудник, а целая команда, и без пяти семь он каждому позвонил и попросил подождать. В полдесятого вечера начальник зовет сотрудника и, выдав целый ворох комментариев, переделок, перестановок, просит закончить к утру. Сам удаляется домой, оставив в 10 вечера всю команду на работе.

Я похожих начальников встречал. Думаю, что многие из Вас тоже. Даже если в подобном контроле есть какой-то смысл, то такая кривая модель управления убивает мотивацию и синергию команды. Кроме того, если исповедовать эту модель управления, сотрудники очень быстро поймут, что никуда торопиться не надо. До шести вечера можно заниматься своими делами. Ни шатко, ни валко после шести можно начинать что-то по поручению смотреть, но сильно стараться не стоит. Все равно начальник львиную долю поправит и надо будет просто все дооформить. У современных офисных сотрудников развита высочайшая форма адаптации к нововведениям. Не проходит и месяца, как любая методика или привычка босса переваривается, усваивается, конвертируется в более удобоваримую форму, теряя большую часть своего первоначального смысла.

А попытки Пионера дотошно контролировать каждого сотрудника говорят о накопленном раздражении. Представьте себе пустую трехлитровую банку. Это его терпение. Сел он проверять работу первого сотрудника и увидел ошибки. Отнесся с пониманием, но в банку терпения налили 50 миллилитров воды. У второго сотрудника ошибок оказалось побольше, и тут уж Пионер начал разочаровываться. В банку долили еще 900 миллилитров. Стал смотреть работу третьего подчиненного, а у того, оказывается, такие же ошибки, как и у первых двух. Ну как такое безобразие можно стерпеть!? Никаких нервов не хватит. И вот еще два литра жидкости в банку добавилось. Итого после трех сотрудников в банке уже 2.95 литра. И тут приходит четвертый. Работа у него хорошая, добротная, вроде как всем условиям