Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Она проявляется, когда дают характеристику события или процесса и делятся фактами, а не мнением. Сравните две фразы: «С нами хочет работать большая компания» или «С нами хочет работать компания с выручкой два миллиарда рублей». Разница в том, что принимающий информацию сам оценит, два миллиарда рублей – это уровень большой, средней или вообще маленькой компании. Мы даже делали специальное упражнение, чтобы отточить этот навык. Отвечали на простой вопрос: «Что вы делали утром?» Первая версия звучала примерно так: «Я завтракал в кафе». Но это слишком расплывчато, т. к. позволяет задать уточняющие вопросы. А где это было? Во сколько? Вторая версия уже более конкретная: «Я сегодня в 10 часов утра завтракал в кафе “Оладушек” в Хамовниках». Но если придираться по-настоящему, то правильный ответ становится почти абсурдным: «Я, Иванов Иван Иванович, родившийся первого января 2000 года от Рождества Христова сегодня второго марта 2024 года с 10 до 11 часов утра по московскому времени завтракал омлетом из двух яиц, апельсиновым соком и черным чаем в кафе “Оладушек”, расположенном по адресу…» Упражнение превращается в игру «найди, к чему придраться». Но это отлично помогает повысить точность формулировок. Меня самого этот навык несколько раз спасал в сложных, потенциально провальных переговорах. Также это прекрасный инструмент в неравных переговорах, когда противоположная сторона на несколько уровней выше вас.

Опыт

Как-то раз у меня была встреча с директором порта Сергеем и главным экспедитором Димой, который оформлял все наши грузы. К обоим я питаю огромное уважение и как к людям, и как к профессионалам. Они очень суровые переговорщики, получившие закалку еще в те времена, когда с таких встреч можно было и не вернуться. А когда они вдвоем, это уже непробиваемая стена. Мы обсудили основную тему встречи, и вот под занавес Дима поднял совершенно другой вопрос – о том, чтобы повысить ставку перевалки. Чтобы я за те же услуги, которыми уже пользуюсь, платил больше. Сергей подключился к этой теме и сказал, что на рынке цены уже выше, расходы выросли, поэтому наша ставка совсем неконкурентная. И все это так грамотно мне преподнес, что не поспоришь (рынок есть рынок) и не поругаешься (нормально ведь общаемся), а отвечать что-то нужно. А я по чистой случайности за месяц до этой встречи попросил своих финансистов дать мне полную статистику по работе с портом и рассчитать эффективную ставку, которую мы платим. Ребята мне распечатали страничку с аналитикой, где были все исторические данные. И оказалось, что с учетом простоя, неполноценной эффективности, дополнительных затрат фактическая ставка, которую я платил порту уже и так была выше рынка. И это в целом, наверное, нормально. Это как абонемент в спортивный зал, который Вы покупаете за 12 тысяч рублей в месяц, планируя ходить три раза в неделю – в среднем ожидая платить за посещение одну тысячу рублей. В реальности, во-первых, вместо 12 раз в месяц у Вас получается ходить только восемь (два раза в неделю), что уже повышает ставку за один визит до полутора тысяч. Во-вторых, Вы каждый раз покупаете молочный коктейль за 200 рублей, а иногда еще и платите за общественную парковку, когда нет мест внутри. Это нормально, когда ставка в договоре отличается от фактически получившейся оплаты. Но для моей встречи такие расчеты оказались очень кстати. В общем, в переговорах с Сергеем и Димой я неожиданно для всех вытащил уже изрядно помятую справку (она оказалась между страниц в блокноте, куда я обычно записываю все дела). Пройдясь по числам оплат за каждую услугу, я показал, что уже и так переплачиваю. Оба молчали, так как возразить им было нечего. И на целый год обсуждение повышения ставок было отложено.

Помимо «концепции точности» есть еще один хороший метод, чтобы повысить качество отчетов, – создать формат публичного обсуждения.

Опыт

У нас была ситуация, когда требовалось всех сотрудников конкретного отдела приучить регулярно повышать свой уровень компетенций. Мы дали им доступ к базам с научными публикациями и придумали бизнес-процесс – каждый должен прочитать одну научную статью в месяц. По результатам написать на полстраницы своими словами краткое содержание и ключевые мысли. Через некоторое сопротивление у нас получилось выстроить эту работу и раз в месяц мы получали в папку сервера по 15 документов. Вполне ожидаемо качество этих заметок очень сильно варьировалось. Кто-то вполне дельно и сжато описывал самую суть, а кто-то «лил воду» так, что нельзя было понять, он вообще читал статью или нет. Подождав примерно полгода, когда привычка к новому бизнес-процессу устаканилась, добавили еще одну вводную. Один раз в месяц мы собирались всем коллективом и пять человек из 15 рассказывали другим о своей статье и отвечали на вопросы. С одной стороны, мы уровень компетентности еще сильнее подняли – за месяц каждый сотрудник таким образом с шестью новыми темами знакомился (своя плюс пять кратких выступлений). Но самое главное – качество отчетов резко выросло. Подчиненные, зная, что им нужно будет выступать и отвечать на вопросы, сразу делали пометки и фокусировались на сути. И, естественно, уже точно читали саму статью.

Выносить на публику отчет – сильный инструмент. Когда оказываешься в организации, где в свободном доступе на мониторах представлены дэшборды с показателями эффективности отделов или сотрудников, сразу хочется этой компании верить. «Опубличивание» результатов может уничтожить на корню нездоровую конкуренцию, грязную подковерную борьбу и манипуляции. Конечно, неизбежны недовольные и обиженные, и даже сопротивляющиеся. Но настоящий Умоводитель знает, что чем выше уровень транспарентности, тем выше управляемость.

Не можем не привести еще один пример, о котором рассказывал Сергей Владиленович Кириенко – про времена, когда он возглавлял Росатом. Чтобы контролировать исполнение поручений, была придумана практика, когда ответственный за проект выступал в конференц-зале на 300 человек перед всеми своими коллегами, рассказывая, что получилось, а что нет. Оказалось, что для заслуженных работников отрасли с огромным стажем, учеными степенями и общественным признанием, самым страшным инструментом принуждения был стыд перед коллегами. И это не вопрос разницы поколений. Просто в нашей культуре дорожить словом, держать ответ – важная ценность.

Более того, каждый, кто когда-нибудь был вынужден заполнять регулярный отчет и сдавать его в конкретный день недели, испытывал страх, что будет нечего написать. Многие важные звонки делают за час до срока, когда сотрудник понимает, что если он сейчас поговорит с поставщиком, то статус в отчете уже может поменяться. Таким образом, отчет выполняет и мотивационную функцию – мобилизует сотрудника