Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

с Женей – благодаря ее техническим навыкам, трудолюбию и пытливому уму я, во-первых, сэкономил огромный бюджет на проект, а во-вторых, за пять месяцев сделал работу, на которую планировалось потратить полтора года. Суть проекта была в том, чтобы найти технологии, в которых используется палладий. Россия и в то время, и на момент написания книги была мировым лидером по производству этого металла. При этом промышленное потребление палладия – классическая монопсония, то есть оно сконцентрировано только в одной индустрии – катализаторах для двигателей внутреннего сгорания. В каждом автомобиле для снижения вреда от выхлопных газов используется такой катализатор, в котором содержится три-четыре грамма палладия. Философия моего проекта была в том, что два фактора: (1) рост числа электромашин и (2) развитие экономики совместного потребления, – в среднесрочной перспективе потенциально могли уничтожить спрос на палладий. Я планировал найти наиболее перспективные технологии для его применения, вложиться в их разработку и создать продукцию, востребованную рынком с одной стороны, а с другой – использующую палладий в производстве. Хотел диверсифицировать спрос на этот металл. При такой задаче нам нужно было проникнуть во все мировые секретные лаборатории, где проводились эксперименты со свойствами палладия. Такие лаборатории могли быть либо в ведущих мировых технических вузах, либо в крупнейших химических корпорациях. Так вот, с Жениной помощью мы побывали и там, и там и собрали портфель наиболее перспективных технологий. Оставалось дело за малым – получить финансирование в венчурный фонд, из средств которого я мог бы выкупать и развивать технологии. Начались переговоры, проект затянулся. Мой фокус сместился на потенциальных инвесторов, и я перестал контролировать Женю. Кроме этого, другие проекты тоже начали развиваться. Они не были такими глобальными и долгосрочными, зато по ним сразу начали платить какие-то деньги и нужно было их отрабатывать. В общем, где-то моя лень и неопытность, а где-то обстоятельства и уверенность в том, что она сама все сделает как надо, привели к тому, что Женя оказалась предоставлена самой себе. Иногда, кстати, я ее привлекал на отдельные задачи по другим проектам и думал, что если они взлетят, то она станет моей правой рукой и там. Уж больно ловко Женя справлялась со всеми запросами. Но через два месяца она сказала, что получила предложение от крупнейшей международной страховой компании с двойным увеличением зарплаты и интересным функционалом. Я этого совсем не ожидал, был совершенно не готов и не смог предложить никакой альтернативы. Да и как можно было предложить альтернативу – Женя уходила не в страховую компанию, она уходила от меня. Урок этот я запомнил и теперь знаю, что контролировать надо даже тех, кого контролировать как будто не нужно. Разница лишь в силе хватки.

Исследование

Неудивительно, что в нашем исследовании 81 % опрошенных управленцев высокого ранга (IV) осуществляют контроль по ключевым этапам. Они редко бросают подчиненных до финального результата (10 %) и почти совсем не занимаются детальным контролем (2 %).

На работе мы применяем аналогию, которая ярко иллюстрирует важность контроля и хорошо врезается в память. Это резинка от трусов. Представьте, что на трехметровом балконе надо натянуть метровую резинку от одного края до другого. В начале она растягивается хорошо, и первые 2,5 м даются легко. Дальше требуется некоторое усилие. И вот, в самом конце остается всего 10 см до крючка, за который нужно зацепиться. Кажется, что после трех метров преодолеть их – уже просто дело техники. Но, если резинку случайно отпустить, она мгновенно вернется в исходное состояние, и нужно будет все начинать с начала. В проектах бывает так же. Пионер доводит управление командой до финиша, не контролирует завершение, а команда сама «прощелкает», и дело разваливается. Я видел с десяток сделок, где ручка для финальной подписи коснулась страницы, поставила точку, но не расписалась, где один небольшой уточняющий вопрос перед перечислением средств разворачивал вспять работу 10 месяцев. Можно привести еще одну аналогию из гражданской авиации. Когда самолет уже летит, самое важное для капитана – безопасно приземлиться. Многие пассажиры всегда испытывают волнение в этот момент. Нельзя их в этом винить – касание взлетно-посадочной полосы происходит в свободном падении. Пилот максимально снижает скорость самолета, выравнивает его на высоте 15–20 см от земли и роняет на взлетную полосу. Даже если потом приходится резко тормозить, пассажиры уже расслабляются и начинают хлопать. Но! Ремни безопасности не разрешают расстегивать до полной остановки воздушного судна. Жизнь между моментом, когда шасси касаются земли, и полной остановкой – это те самые 10 см резинки от трусов, которые нужно зацепить за крючок. А пристегнутый ремень – инструмент контроля на финише дистанции.

Как контролировать структуры? Есть три инструмента, которые помогают Умоводителю в этой задаче. Первый – выделенное время для отчетов. У каждого сотрудника, который тоже командует людьми, должно быть регулярное окно в Вашем расписании для отчетов. Лучше, если это фиксированный слот, например, по понедельникам в девять утра, или каждую первую среду месяца. Умоводитель имеет право на этой встрече получить максимум деталей по всему фронту задач, за которые отвечает подчиненный. А тот, в свою очередь, может озвучить сложности, попросить ресурсов или совета. Если совместная работа не очень интенсивная или материальность задач низкая, можно встречаться не часто, но обязательно регулярно и не реже, чем раз в квартал. Выделенное время нужно сохранять, даже если кажется, что обсуждать нечего и все работает само. Если нет рабочих вопросов, Умоводитель всегда может поинтересоваться ситуацией в жизни, проявив тем самым заботу о подчиненном. Ничего плохого в этом нет, и мы еще отдельно этого коснемся в главе «Коммуникация».

Важно также разделить групповые и индивидуальные отчетные встречи. Пионер должен помнить, что оба формата могут быть и полезными, и вредными. Все, как обычно, зависит от контекста. Групповой отчет хорош тем, что позволяет сразу всей команде быть в курсе прогресса каждого, а во-вторых, не дает возможности сотрудникам безнаказанно сослаться на кого-то из коллег – сразу получишь возражение. На таких встречах часто бывает много эмоций, разговор идет на повышенных тонах, ищут виноватых. В этом в целом ничего плохого нет – в споре рождается истина. Хорошо, когда начальники открыто отстаивают интересы своих отделов перед Умоводителем. Открытая конфронтация приемлема, если все нацелены на достижение результата. Мы бы даже сказали, что из раза в раз повторяющийся пресный, дружелюбный отчет может говорить о том, что команды подчиненных ставят себе низкие цели и нет никаких вызовов. Умоводители, хорошо