Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

пришлось отойти. Я сам позвонил директорам 20 предприятий и объяснил, почему не могу произвести оплату. Буквально пара из них обиделась. Некоторые попросили небольшие переводы на зарплату и налоги. Кто-то согласился подождать, а кто-то желал удачи и спрашивал, как помочь. Мы задержали оплату на три недели, а потом со всеми рассчитались и отправили корзины с фруктами и шоколадом в знак признательности за человеческое отношение. А есть компании, которые в кризисные моменты, наоборот, исчезают – дают несбыточные обещания, «кормят завтраками» или вовсе не берут трубки. И тоже «таким макаром» могут оттянуть платеж на три недели – достичь аналогичного же результата, но с другой философией. Умоводитель знает, что на длинных дистанциях именно репутация является движущей силой роста.

Пин-код

Выпишем ПИН-коды для этого раздела:

1. Выделенное время для отчета.

2. Взаимный контроль – фантик от шоколадки (не принимай, не создавай, не передавай дефект).

3. Гэмба – практика «заземления».

ERP – Enterprise Resource Planning, автоматизированное планирование ресурсов предприятия.

Нория – устройство, предназначенное для подъема жидкостей или сыпучих материалов в вертикальном направлении.

4. Кадры

За время работы мы пришли к очень простому выводу, который превратился в экзистенциальную кадровую ценность: «кайфово работать с умными людьми».

Мы обсудили делегирование как возможность освободить Пионера от рутины. Поговорили про контроль, который помогает обратно в эту рутину не скатиться. По плану у читателя уже должны чесаться руки от желания поскорее применить все наши рекомендации. И теперь самое время разобрать кадры. Название главы звучит фундаментально. Все знают, что «кадры решают все», но это только в теории. Когда дело доходит до практики, оказывается, что и люди не те, и работать не с кем, и сотрудников не найти.

Часто так бывает, что Пионер, вдохновленный согласованием еще одного сотрудника, ожидает найти в скором времени второго себя. И в этом плане он становится похожим на шестилетнего ребенка, которому родители говорят: «Скоро у Тебя появится братик». И вот этот малыш представляет, как будет играть с ним в футбол и строить из кубиков домики. Для него будет полнейшим разочарованием узнать, что братик не только в футбол играть, а даже ползать пока не умеет. Да что там ползать – с ним и поговорить толком не получится. Многие Пионеры могут оказаться в такой же западне, поняв, что новый сотрудник не усилил отдел, а стал карой Божьей.

Кадровых ошибок настолько много, и они так разнообразны, что одно их описание потребовало бы отдельной, постоянно пополняемой книги. Потому что кадры – про управление людьми, а это всегда нелинейный процесс. Даже в простых бизнес-моделях, где ясны инструкции и задачи, процесс нелинеен как раз из-за человеческого фактора. Бывает, что науку управления пытаются объяснить кибернетически – такими же алгоритмами и логическими построениями, какие используют, например, компьютеры. Но люди не роботы и не компьютеры.

Современный компьютер шифрует всю информацию в двоичном коде, с технической точки зрения проще всего было создать реле с двумя возможными вариантами: один и ноль. Человек не похож на компьютер, так как палитра его поведения гораздо шире, чем просто «сделал / не сделал». Скорее всего, нас можно сравнить с принципом работы квантового компьютера, в котором самая минимальная единица информации может одновременно находиться в разных состояниях. Чтобы управлять этими состояниями, исследователи работают над теорией квантового хаоса. Хаос в этом употреблении – не космогоническое понятие в обыденном смысле, а явление, при котором поведение нелинейной системы в динамике выглядит уж больно случайным, даже если оно должно быть детерминированным. Очень похоже на управление людьми, не правда ли? Вот человек занимает должность уборщика с вполне понятными обязанностями, в том числе вытирать пыль на лампе. Но иногда он эту пыль вытирает, а иногда нет. Лазить под потолок и проверять каждый день не будешь, поэтому и не знаешь, есть там пыль или нет. Везде, где участвует человек, процесс нелинеен. Это просто надо навсегда запомнить.

Кадровые ошибки начинаются еще до найма и до начала поисков человека – с описания вакансии. Очень много Пионеров не умеют формулировать свои требования к кандидатам. И сам поиск людей неопытному управленцу доставляет много хлопот: либо совсем никто не находится, либо идут сплошные «идиоты». Даже если Вы нашли подходящего человека, есть опасность, что он не выживет, пройдя через этап знакомства с рабочим пространством и адаптацию. Не будем забывать и про управление существующей командой: увольнения, замены, продвижения – это вопросы, в которых тоже легко ошибиться.

Эта глава не типична для нашей книги. Мы считаем, что настоящий Умоводитель должен уметь применять Универсальную Кадровую Модель (УКМ), которая в целом едина для любой управленческой позиции. Ее суть мы раскроем в разделе «Святослав Игоревич», но использовать модель можно и нужно для каждой ипостаси. В других разделах Универсальную Кадровую Модель повторять не будем, но сделаем акцент на том, что является самым важным с позиции Умоводителя.

Если спросить бывалых управленцев с опытом работы на производстве о том, какие интересные кадровые ситуации случались в их жизни, то можно услышать много историй коллективного противостояния. Мы условно называем такие ситуации «бунтами». При правильных действиях начальника они обычно становятся в традиции отечественной истории бессмысленными и беспощадными – зачинщики уволены, кардинально ничего не поменялось. Простейший пример – когда вредный начальник смены, не получив продвижения, узурпирует власть и подбивает мастеров на открытое противостояние. Ни одному Пионеру не пожелаем оказаться в такой ситуации – нужно и план выполнять, и вступать в конфронтацию со всем коллективом. Разбирать подробно такие истории в этой книге не будем. Это больше относится к области конфликтологии, социальных наук, психологии. Мы готовим Умоводителей, поэтому предполагаем, что под управлением Пионера в основном находятся умные, соображающие, критически мыслящие люди. А они, по нашему опыту, обычно реже поддаются стадному чувству.

В качестве общего совета по «разруливанию» бунтов можем предложить концепцию трех типов сотрудников, прекрасно описанную сооснователем компании «Технониколь» Игорем Рыбаковым (см. QR-код). По ней сотрудники бывают трех типов: стуложопые, шиложопые и хитрожопые. Названия категорий не требуют дополнительных пояснений. Первые – усидчивые и системные, вторые – активные и деятельные, а третьи – изображают из себя, мимикрируют. Если в коллективе есть только первые – будет много разговоров и ноль дел. Если только вторые – движухи много, но все не в ту сторону. При бунте нужно в первую очередь находить всех представителей третьего типа и