Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

не обязательно негативная. Взращенное на ценности семьи это понятие содержит в себе и рекомендацию, и фейс-контроль, и гарантию – рекомендующий в ответе за того, кого предлагает. Это не «плоский» блат (от немецкого blatt, список), где леденцы получают только те, кто по списку или по блату, а более глубокая система отношений. И неудивительно – исторически «кумовство» было институтом, помогающим представлять друг другу молодых противоположного пола. В нашей стране еще 120 лет назад, чтобы проявить серьезные намерения необходимы были сваты и свахи. И даже сегодня в Индии, Турции, Арабских странах в создании новой семьи участвуют родственники, договариваясь между собой о том, стоит ли знакомить молодых. Закономерно, что на работе я встречал примеры успешного и уместного «кумовства».

Опыт

У меня была личная помощница Ольга – суперэнергичная и проницательная сотрудница. Я держал ее вдали от офисной работы, потому что она должна была заниматься исключительно личными делами. Но постепенно Ольга покорила весь наш офис и стала частью коллектива. Соответственно, она была в курсе того, что происходило, и однажды привела на собеседование свою подругу Катю, о чем мы не знали. Катю взяли, а еще через полгода она стала главой всего казначейства с лимитом ответственности в десятки миллионов долларов. Ольге я до сих пор благодарен за эту рекомендацию. Поэтому, когда меня спрашивает кто-то из сотрудников, можно ли показать хорошего человека, я всегда отвечаю, что не можно, а нужно («кумовство»). При этом добавляя, что мы рады всем (толерантность), но возьмем лучших (меритократия). Другими словами – никогда не знаешь, получится ли сработаться с таким сотрудником, но точно не будешь брать его вслепую, не проверив.

Пионеру важно знать, что конкуренция за позицию Умоводителя высока. Происходит естественный отбор и при поиске сотрудника он должен отбор продолжать. Есть такая современная пословица: «Отличники нанимают отличников, а четверочники нанимают троечников». Отличник не боится конкуренции и хочет окружить себя лучшими из лучших. Он ищет таких же, как сам, через кооперацию с которыми сам станет выше. Четверочник боится отличника, так как тот может в будущем занять его место. Поэтому для подстраховки нанимает троечников. Троечник будет как рассуждать? Чтобы не подвергать свою позицию опасности, нужно нанять двоечника. И двоечник думает аналогично. В результате одной управленческой ошибки на самом верху (взяли одного четверочника), весь функционал начинает страдать. И на низовом исполнительском уровне в таком департаменте оказываются далеко не Ильи Муромцы.

Приведем в качестве примера миниатюру «Фитиля» 1984 года «Временной Парадокс» (см. QR-код), в которой сотрудники уныло убивают время до окончания рабочего дня, досиживая до звонка. И это не один какой-то немотивированный сотрудник, а весь отдел. Скорее всего, многие из наших читателей имели счастье трудиться в подобном месте. Надеемся, что надолго Вы там не задержались. Если весь отдел может позволить себе существовать в таком режиме – проблема наверху и скорее всего пронизывает всю управляющую вертикаль.

Илья Муромец

Илье Муромцу нелегко работать с кадрами, не имея оных. Вспомните сцену из фильма Эльдара Рязанова «Жестокий Романс» (см. QR-код), когда между героиней Алисы Фрейндлих и героем Андрея Мягкова, небогатым почтовым чиновником, происходит такой диалог:

«– А я вот не беру взяток. Вот так.

– Так ведь Вам никто и не дает. Место у Вас такое недоходное. Вот когда бы Вам давали, а Вы не брали – тогда и хвастаться можно было бы».

И кажется, что, если подчиненных у сотрудника нет и не полагается, то, каким бы сильным и многообещающим он ни был, посоветовать ему по поводу найма нечего. Но Пионер на то и Пионер, что всегда готов. И Илья Муромец тоже должен быть готов. Как минимум есть два направления, по которым он обязан поработать.

Во-первых, можно привлечь человека на вырост. Для простоты изложения будем называть его «стажером». Почему Пионеру в роли Ильи Муромца не дают сотрудника в подчинение? Варианта два: либо Пионер еще к этому не готов, либо у начальства нет ресурса на еще одну штатную единицу. Прием со стажером может поправить обе ситуации. Начальство хочет результата, но сомневается, что Пионер готов управлять людьми. И вдруг он приходит с идеей взять себе в команду помощника на три месяца. За это время Пионер, шефствуя над стажером, может проявить себя как начальник, добиться роста показателей, обучить подмастерья и доказать, что от него будет польза организации. Если эксперимент удастся, начальство возьмет того в штат, доверив Пионеру дополнительную единицу. Если же в Пионере никто не сомневается, но в отделе нет ресурсов для расширения, то эксперимент со стажером тоже может дать результат. Илья Муромец, предлагая начальству взять стажера, фактически жертвует своим временем, но получает экономию в деньгах и качество. Для организации стажировка – это практически безрисковая опция. В компаниях с сильным брендом они могут быть вообще бесплатными. Даже если работодатель на рынке труда не имеет крепкой репутации, стажеру все равно можно платить существенно меньше рыночной цены обычного сотрудника, потому что во время практики его еще и обучают. И с точки зрения кадровых процессов оформить стажера проще, чем постоянного работника. А уж если новый тандем (Пионер + стажер) докажет ростом показателей свою успешность, стажер превратится в полноценного сотрудника, а Илья Муромец станет перспективным Петром I.

Опыт

Когда мы развивали отдельное цифровое направление, команда разработчиков была небольшой. И самым первым мы взяли CTO – главного технического директора, Дениса. У него были сильные технические и управленческие компетенции, и вместе с тем – очень хорошие коммуникативные навыки. Для технарей-управленцев вообще очень важно уметь о сложных вещах говорить простым языком. Денис это здорово умел. Но проект взлетел не сразу, и в начале ему приходилось работать больше разработчиком, чем директором. Его это не сильно тяготило, но и нельзя сказать, что радовало. А еще одну штатную единицу я ему не согласовывал – хотелось сначала подтвердить базовые гипотезы, которые мы для себя ставили. Да и большого объема работы тоже вроде пока не было. Тогда он предложил взять «джуна», то есть совсем малоопытного разработчика с хорошим образованием и соображалкой. Денис готов был сам его всему обучить. Мне эта идея понравилась, я ее поддержал, несмотря на то что не планировал тогда увеличивать бюджет на команду.