Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

В итоге Денис сам нашел человека, подготовил его к стажировке, и, когда тот пришел, это уже был готовый специалист по цене стажера. Конечно, мы его взяли в штат и, конечно, через несколько месяцев мы повысили ему зарплату до рыночного уровня.

Во-вторых, Илья Муромец может подбирать себе соратников из тех, кто уже работает в организации. Мы об этом говорили в главе «Делегирование». Здесь же важно обсудить, почему другие сотрудники станут помогать кому-то не из своего отдела. Главное слово здесь – «мотивация». Очень важно понимать мотивацию тех, в ком Вы видите потенциального соратника.

Новые знания

Во время колониальной экспансии Великобритании в Индию, британские гарнизоны сильно страдали от особенностей тропического климата. В частности, от того, что в палатки к личному составу в поисках еды заползали местные дикие кобры. Солдаты от неожиданности пугались, делали резкие движения и бывали смертельно укушены не менее перепуганными кобрами. Наместник Ост-Индской кампании, руководствуясь смесью из армейской и капиталистической логики, издал указ о том, что за каждую пойманную и убитую змею будут выплачивать денежное вознаграждение. Задумка была в том, чтобы задействовать дешевую рабочую силу местных жителей. И эта мера дала результат, даже сверхрезультат. Убитых кобр приносили в гарнизон каждый день. Наместник не предполагал тогда, что культурный код индийского населения не менее капиталистичен и изобретателен, чем в метрополии. Коренные жители начали плодить и размножать змей как домашних животных, на несколько порядков повысив их популяцию. Это пример разнонаправленной мотивации.

В выпуске «Фитиля» 1986 года «Престижная профессия» (см. QR-код) показывают скучающего на работе директора конструкторского бюро. От него уходят инженеры, потому что он запрещает им совмещать работу в разных местах. Спонтанно находится выход – оформить инженера на позицию уборщицы, для которой таких ограничений не предусмотрено. Дело осталось за малым – уговорить уборщицу формально перейти на престижную должность инженера. Однако она воспринимает такую кадровую перестановку как наказание. У уборщицы вообще нет мотивации престижностью профессии. Ей важно, что ее труд ценят. «А я в министерстве на счету, в академии со мной считаются, – эмоционально говорит женщина и добавляет, – сначала сделайте так, чтобы к инженеру относились как к уборщице», – подразумевая, что эта профессия давно потеряла свою популярность. Очевидно, что начальник такого конструкторского бюро совершенно не понимает, почему и для чего у него работают люди – не видит их мотивации.

Давайте вместе подумаем, какая мотивация у сотрудников из других отделов, которых Пионер может попробовать привлечь к работе? Не так много вариантов, но понятно, что выбирать нужно из тех сотрудников, кто тоже хочет расти, кому мало активности или наскучил текущий функционал. Скорее всего, это такие же Ильи Муромцы, только из других отделов. Самый правильный способ привлечь их на свою сторону – работа на одном проекте. В большинстве случаев основной функционал сотрудников – операционный. Конечно, бывают индустрии, где основная деятельность и состоит в том, чтобы делать проекты: девелопмент, консалтинг, корпоративный банкинг. Но операционных компаний, где трансакции повторяются часто и быстро проходят по схожему циклу, все же больше. В каком-то смысле даже киоск, продающий шаурму, – это проектная организация. А каждый заказ – новый проект. Шаурма может быть из курицы или баранины, с горчицей или кетчупом, с луком или без. Иными словами, проекты могут быть разными. Но в любом случае – это стандартизированные процессы, цикл реализации которых очень короткий. Поэтому массовый поток таких проектов можно назвать операционным процессом. Сотрудники, обслуживающие его, могут оптимизировать свою работу, чтобы меньше тратить усилий на повторяющиеся задачи, а сэкономленное время они могут использовать для чего-то еще. И часто в организациях именно этот ресурс задействуют для проектов, которые нужны для того, чтобы переходить на новый уровень, завоевывать рынки, занимать ниши, повышать эффективность, получать стратегическое преимущество. Проекты – всегда фундамент программы развития. Соответственно, чаще всего для них не существует отдельной команды. Такая команда – проектный офис – может быть где-то наверху, в поднебесной высшего управленческого состава. А в конкретном отделе из 10 человек, где трудится Илья Муромец, ресурсов для этого нет. И в соседнем тоже нет. Поэтому на проекты часто собираются сборные команды из сотрудников разных отделов, чтобы в свободное время приложить усилия и создать импульс для развития. Так вот, алгоритм действий Пионера такой: (1) идентифицировать намечающийся проект или в отсутствии оного инициировать его самому; (2) попасть в команду; (3) занять лидирующую или, как минимум, управленческую позицию (с кем-то в подчинении). Эта задача непростая, но вполне реальная. Бывает, что на первом проекте сотрудник выполняет простую работу, занимая низовую роль в команде. Но уже во втором или третьем проекте он же благодаря опыту получает больше ответственности и полномочия командира.

Некоторые читатели могут нам возразить: «А зачем вообще мне подчиненный? Я же и так справляюсь со своими задачами. Да, трудно. Да, работаю допоздна. Но ведь справляюсь…» Мы такие возражения слышали много раз. Бывают ревнивые сотрудники, которые, освоив свой функционал, страшно боятся им делиться. По моему опыту, чаще всего это не отличники, а либо глупые ребята, либо у них слабая образовательная база. Они могут иметь богатый опыт, наработанные навыки и даже репутацию в своей области. Но из-за плохой соображалки или слабой матчасти, не в состоянии освоить новую дисциплину. Поэтому страшно боятся размыть свою зону ответственности, запустить на эту поляну кого-то другого. Обычно, чем опытнее человек такого типа, тем лучше он осознает свое положение, и тем сильнее борется за место. Слабая матчасть означает отсутствие системного мышления, так как именно такой подход позволяет любую новую неизвестную задачу разбить на элементарные составляющие и последовательно переработать – «съесть слона по частям». Плохая соображалка говорит о том, что человек даже не понимает, зачем ему нужно осваивать новую дисциплину и работать над матчастью. Если Вы себя узнаете в этих строках – не обижайтесь, а продолжайте читать с особой внимательностью.

На фиксированном функционале не может быть роста. Сотрудник получает продвижение, если растет выдаваемый им результат и польза для организации. Молодые специалисты не понимают, что главное преимущество работы в найме (в отличие от собственного бизнеса) – это возможность использовать все ресурсы организации для достижения результата. Сформулировано не идеально, но это настолько простая истина, что непонятно, как ее описать еще проще. Приведем пример. Работает Евдоким в компании. Зарабатывает 200 тысяч рублей в месяц. Может ли он что-то сделать, чтобы со следующего