Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

месяца начать зарабатывать два миллиона рублей? Кажется нереальным. Спросим по-другому. Может ли Евдоким что-то сделать, чтобы организация со следующего месяца начала зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше? Конечно, может и много чего. А в быстрорастущих организациях или в мегакорпорациях Евдоким технически имеет достаточно возможностей и полномочий, чтобы компания зарабатывала на миллиард рублей в месяц больше. Такое вот существует гигантское инфраструктурное плечо. Используя все остальные подразделения, компетенции, наработки организации как рычаг, Евдоким своими действиями может показать огромный прирост в результате. И, кстати, если компания будет зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше, то Евдокима отметят, но зарплата его не сильно вырастет. А если от работы Евдокима прирост в прибыли организации будет миллиард в месяц, то он легко сможет зарабатывать два миллиона рублей в месяц чистыми.

Сегодня, когда мир в целом достаточно прозрачен, практически везде успех сотрудника – это процент или производная от успеха всего дела. Умоводитель даже в роли Ильи Муромца понимает, что организация дает возможности в виде инфраструктурного плеча, чтобы реализовать таланты сотрудников. А если у Ильи Муромца появляются толковые подчиненные, которые его действия умножают в несколько раз, то это еще и кадровое плечо. Формула карьерного роста Пионера получается линейной функцией действий Пионера с использованием кадрового и инфраструктурного плеча.

Чем выше кадровое плечо, тем быстрее Пионер может продвигаться по карьерной лестнице. Здесь важно пояснить, что оно не всегда растет с количеством подчиненных. Помните, в главе «Делегирование» в разделе «Петр I» мы писали о том, что складывать баллы нельзя? Вот эти баллы и есть кадровое плечо. Если у начальника 100 баллов, а у сотрудника 60, и вместе они дают 160 баллов, то коэффициент кадрового плеча β = 60 %. А вот если начальник – Умоводитель и результат его небольшого отдела составляет 500 баллов, то β = 400 %, и эффект на всю организацию за счет дополнительного инфраструктурного плеча может быть вообще колоссальным. Теперь очевидно, что стратегия «Я сам завален, но работой делиться не хочу» в любом случае проигрышная.

Кстати, бывают абсолютно аналогичные по смыслу, но зеркальные по форме ситуации.

Опыт

У меня был сотрудник, который формально возглавлял департамент рисков. В штатном расписании был такой департамент, но в нем полагалось иметь только одного сотрудника. Это и был наш Эдуард Иванович. Вроде и должность управленческая, а управлять некем. Так его и называли – ходячим департаментом. Идет Эдуард Иванович в столовую – все смотрят завороженно: целый департамент пошел на обед. Такая ирония была не случайна. Я несколько раз предлагал ему компромиссные варианты. У меня была свободная позиция в аналитическом отделе, и я был готов взять де-юре туда человека, который де-факто работал бы под шефством Эдуарда Ивановича. С одним лишь условием, что аналитика он должен найти себе сам. И таких позиций у меня было несколько. Мой план был в том, чтобы при успешном взаимодействии собрать такую формально разрозненную команду, а потом пойти к начальству и поставить всех перед фактом – департамент рисков уже существует и надо его только узаконить. Но время шло, и за три года Эдуард Иванович, продолжая регулярно бухтеть про свою тяжелую судьбинушку, так и не нашел себе в помощь никого. Не знаю, как сложилась его судьба сейчас, но вполне допускаю, что он до сих пор имеет красивую управленческую должность и ноль бойцов в подчинении.

Пин-код

ПИН-коды для фиксации основных выводов по разделу:

• Два способа приобрести кадровую сноровку: взять стажера и участвовать в проектах.

• Формула карьерного роста: инфраструктурное и кадровое плечо.

Петр I

Начнем рассказ с двух жизненных историй о том, как Пионеры в роли Петра I искали себе подчиненных, и чем это закончилось. Первая – про талантливейшего начальника нашего экспортного отдела, Надю.

Опыт

Надя очень цепкая, вгрызается в детали и раскручивает любую проблему. При этом яркая, с сильным характером, да еще и перфекционист – очень требовательна к себе и, неизбежно, к окружающим. Надя присоединилась к нам практически в самом начале, когда еще ничего не было. После того, как мы отправили первые 10 кораблей, стало понятно, что она зашивается – нужен ей помощник. Я тогда проявил слабость и совершенно не помогал Наде в этом кадровом процессе. Тоже был немного перфекционистом – считал, что каждый сам должен знать, как нужно работать. И вот Надя после нескольких собеседований приводит первого человека – девчонку. Мы наконец-то выдыхаем – теперь будет проще. Но проще не становится – в офисе слышен гром и летают молнии. Надя пытается от девчонки добиться того же, что требует от самой себя. Продержалась эта конструкция где-то месяц. Я очень спокойно, по-философски, полагая, что первый блин комом, предлагаю ей сделать выводы, провести работу над ошибками и заново искать человека. Появляется вторая девчонка – по общим ощущениям более толковая, адаптивная, ответственная, чем первый кандидат. Надя всю душу начинает вкладывать в нового сотрудника. Что вы думаете? Три месяца продержались эти отношения. И сотруднику было некомфортно, и Надя недовольна. Следующим кандидатом стал парень – серьезный, вдумчивый, настроенный учиться и расти. Возможно, был он немного небыстрым, пару раз отреагировал не моментально, хотел все обдумать, что и определило вердикт от Нади.

Парень, которого Надя нашла после этого, был быстрым и хватким. Он и в коллектив вписался, и старался браться за любые поручения. Я даже не могу вспомнить, что там именно было не так, но с ним тоже расстались. Надя очень переживала. Весь этот период кадровой нестабильности ей приходилось работать за троих: (1) за себя, как сотрудника экспортного отдела; (2) за себя, как управленца, учителя и наставника; (3) за своего подчиненного. Кроме того, все вокруг тоже наблюдали эту ситуацию и естественным образом появилась ирония. Наш начальник службы безопасности, проходя мимо зоны, где работала Надя, всегда напевал: «Какая боль, какая боль. Надя, подчиненный, пять – ноль». Сейчас об этом легко писать, и Надя, скорее всего, прочитает эти строки с улыбкой, так как у нее давно уже идеально выстроенный отдел с большим количеством сотрудников. И я горжусь Надей за то, что она тогда не сдалась. Ни после первой ошибки, ни после второй, ни после четвертой.

Вторая история про юного