Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

беспощадно их удалять. О том, как это делать, подробно поговорим в разделе про Ивана III. Сейчас нас больше интересуют ситуации, где каждый сотрудник – индивидуальность, поэтому не знаешь, какое решение правильное.

Вообще примерять на себя жизненные ситуации – задача нетривиальная.

Опыт

Я помню, как однажды оказался в поездке в компании двух предпринимателей. У каждого из них был свой успешно работающий бизнес. Но стадия еще не уверенная – пятый год работы. Другими словами, дело идет, модель надежная, прибыль есть, но масштаб не такой, чтобы весь поддерживающий функционал содержать внутри. Вообще, когда кто-то создает предприятие с нуля, главный фокус всегда на ключевой деятельности, которая позволяет зарабатывать. Все остальные функции по сути носят обслуживающий характер и либо выносятся на аутсорс, либо делаются несистемно, на коленке. В какой-то момент это становится якорем для масштабирования и развития. Внешние бухгалтеры не закрывают вовремя отчетность, таблички эксель не справляются с объемом и структурой данных, не хватает рук оформлять договоры. Но и в мегаорганизациях с ригидными процессами в целом все так же. Когда появляется управленец, который пытается что-то изменить, чтобы повысить эффективность или вносит новый проект, сопротивление такое сильное, что хочется опустить руки. Существующие и часто морально устаревшие правила и бизнес-процессы – ограничения для новых внедрений. Чтобы не утонуть в них, управленец вынужден собирать команду с нуля. Так вот, один из моих собеседников, Максим, основатель крупной компании по производству пластиковых труб, говорит: «Хочу выстроить свой маркетинг, а как обучить сотрудников – не понимаю». Мы начинаем ему советовать. Это сейчас я уже не даю советов, а делюсь опытом – оказывается, так гораздо лучше воспринимается информация. Умоводитель хочешь не хочешь, рано или поздно становится коучем (подробнее о том, как Умоводитель становится коучем, в главе «Коммуникация»). В общем, я ему советую: «Найми дорогого, опытного человека, чтобы он Твою команду обучил. Сэкономишь время, а в итоге и деньги». Максим отвечает убийственно: «А Ты сам так делаешь на работе?» И я понимаю, что нет. Страшно, что опытный будет ленивым, что полгода пройдет, а никого не научишь, что дорогого сотрудника просто всегда тяжело нанимать. В общем, когда мы все повспоминали, как действовали сами – оказалось, что каждый из нас новую компетенцию не приобретал, а взращивал внутри (не без пота и крови). И никогда неизвестно, какой путь правильный.

С кадрами почти всегда так – идешь сквозь туман. Но это не повод отчаиваться. Ты не знаешь, какой путь правильный, но почти всегда знаешь, какой неправильный, а это уже неплохой ориентир. Похоже на движение судна с бермудским типом парусного вооружения: лодка может идти во всех направлениях, кроме как в левентик (против ветра). Проиллюстрируем на таком явлении, как «кумовство», когда на работу устраивают по знакомству, по блату, по родству. Здесь все не так очевидно. В западной деловой культуре, например, институт семьи слабее, чем на Востоке. И поэтому в международных корпорациях не принято просить за кого-то. Но это не означает, что там нет «кумовства». Трудоустройство «нужных» людей – обычная практика, подающаяся под иным соусом. Инвестиционный банк может без конкурса взять на позицию аналитика сына генерального директора компании-клиента. Исключительно для развития отношений. Восточная культура, с одной стороны, более лояльна к запросу на помощь «своим», но в организациях с сильным управленческим корпусом «кумовство» не мешает, а может даже и помогать. Россия, которая вобрала в себя и западную, и восточную, и южную культуры, позволяет себе использовать обычаи, оптимальные для каждой конкретной индустрии и ситуации. При этом именно у Востока мы переняли уникальную толерантность и меритократию (когда высшие руководящие должности занимают наиболее способные люди).

Новые знания

В империи Темучина (Чингис Хана), собранной из кочевых племен и покоренных народов, не было проблем с разным вероисповеданием. Православная Русь эту веротерпимость впитала на удивление органично. И уже во времена Ивана Васильевича IV (Грозного), когда часть восточных ханств были покорены или сами попросились под власть Москвы, на Русской земле наблюдалась немыслимая для Европы картина – муфтий сидел за одним столом с митрополитом. Толерантность к чужой вере, культуре, словесности, расе оказалась русскому человеку идеологически близкой. Мысль о том, что все люди – братья, нашедшая отражение в лозунге «Пролетарии всех стран объединяйтесь», стала родной и для молодой Советской России.

С Востока же к нам пришла и меритократия. Несмотря на то, что все кочевые племена великой степи, простирающейся от Восточной Европы почти до берегов Тихого океана, были в том или ином виде родоплеменными союзами (внимательно относились к своей родословной), возвыситься мог любой. Темучин стал Чингис Ханом (великим правителем), невзирая на бедное детство без отца и несколько лет в рабстве. Он это запомнил и тоже продвигал своих талантливых сподвижников. Даже после его смерти и развала империи, когда считалось, что главой улуса может стать только чингизид (потомок основателя), возможности для карьерного роста были у многих. Мамай, бейлербей (хан над другими ханами) и темник (руководитель тумена – корпуса из десяти тысяч воинов), не был чингизидом, но де-факто был главой Золотой Орды и шороху для наших предков навел немало. Как и его современник Эмир Тимур (железный командир), которого из-за полученной в бою травмы его оппоненты называли Тамерлан (железный хромец). Тимур тоже не был чингизидом и не мог рассчитывать на позицию хана, хотя в действительности по положению таким ханом являлся. Происхождение имело номинальное значение и наверх пробивались по заслугам. Меритократию, как способ комплектации управленческой верхушки, в нашей культуре быстро оценили по достоинству. Толковых людей возвышали, несмотря на доминирующую в средневековье местническую систему распределения должностей. С одной стороны, знатность рода определяла должность. С другой стороны толковых людей нужно было как-то интегрировать в сложившийся уклад. Как поступали наши предки-Умоводители? Хитрили. Пришедших с Запада записывали в Гедиминовичи (потомки великого князя Литовского), выехавших из Орды, называли мурзами (аналог князя у нас). А что делали со своими, которые местные и точно не Рюриковичи? Создавали им легендарное прошлое. В XV и XVI веках в летописях появилось много новых фамилий участников Куликовской битвы. Если дед в Донском побоище плечом к плечу с Дмитрием Иоанновичем за землю Русскую стоял, то как не быть уважению такому роду. Вряд ли Умоводители того времени не понимали, что вносили правки в историю. Скорее всего, так в средневековую культуру внедряли меритократию.

Таким же образом роль «кумовства» в восточной традиции