Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

знающие своих подчиненных, иногда провоцируют их на более жаркое обсуждение, проверяя глубину погружения в детали и уровень осведомленности. Групповая отчетная встреча имеет право быть острой и напряженной. Индивидуальный же отчет – это всегда камерная история. Там самое важное – доверие. В первом случае сотрудник сам определяет, поделиться проблемой со всем коллективом или нет (иногда правильнее промолчать). А во втором – задача Умоводителя создать такую атмосферу безопасности, в которой подчиненный всегда сможет рассказать даже о самом страшном.

Приведем пример. Компания отгружает покупателю товар. Пионер в роли Ивана III встречается со своим заместителем, который отвечает за это направление. Зам докладывает, как прошла отгрузка, какой был ассортимент, количество, особенности. И тут Пионер задает вопрос, как гром среди ясного неба: «Деньги от покупателя пришли?». Зам был занят отгрузкой и не подумал на шаг вперед. Не поставил себя на место старшего, для которого отгрузка – лишь задача, чтобы достичь цели по выручке, получить деньги от покупателя. И вот заместитель отвечает: «Должны были прийти». Так себе формулировка. «Должны были или пришли?» – резонно уточняет Пионер. «У меня Кузнецов оплатами ведает, обычно сразу все оформляет», – парирует зам, демонстрируя свою неосведомленность. «А он выставил счет? Отправил документы на оплату?» – лезет глубже Пионер. «Кузнецов сказал, что общался с покупателем», – гнет свою линию зам. «Общался – это звонил или писал? И если писал, то откуда мы знаем, что покупатель сообщение получил и прочитал?» И вот здесь зам должен понимать, что лучше не врать, не выдумывать, не выкручиваться, а сказать как есть: «Проверю, вернусь». Почему? Да потому, что Пионер может взять и позвонить клиенту при заме и окажется, что от Кузнецова тому вообще ничего не приходило или письмо ушло не туда, счет никто не увидел и т. д. Выполняя функцию такого дотошного следователя, Пионер демонстрирует своему подчиненному, как осуществляется контроль. Иногда он может быть излишним, и тогда зам должен это четко дать понять. Когда мне приносят бумаги на подпись из одного отдела, и я спрашиваю: «Тут расчеты правильные?» – мне всегда с вызовом отвечают: «Да, тут расчеты правильные, подписывайте». Если Умоводитель встречает такую наглую, но небезосновательную самоуверенность у своих замов, хватку можно и ослабить.

Второй инструмент – взаимный контроль внутри подразделения. Он хорош тем, что, с одной стороны, на каждого накладывает ответственность, а с другой – учитывает реалии несовершенного мира и возможность ошибки. В нашей культуре, в отличие от многих западных стран, взаимный контроль может восприниматься как стукачество. А стучать у нас как будто «западло». Как же быть? Как побудить сотрудников выявлять чужие ошибки? Мы рекомендуем «Метод дефекта». Эту практику я подсмотрел на знаменитом заводе АВТОВАЗа в городе Тольятти и встроил в бизнес-процессы своих команд. Звучит так: «Не принимаю, не создаю, не передаю ДЕФЕКТ». Согласитесь, что это даже не пахнет стукачеством.

«Не принимаю дефект» – выводит сотрудника за рамки своей зоны ответственности. Например, менеджер притащил нового клиента, но не собрал нужные документы, не подготовился, полностью не отработал свою часть. При этом требует от договорного отдела все оформить и поставить клиента в очередь на доставку. Договорники резонно отказываются и просят зарегистрировать клиента «как надо». Почему это для них важно? Потому что такие недозаполненные кейсы иногда превращаются в вечные долги, про которые сначала все забывают, но которые потом нужно срочно закрывать, так как пора сдавать отчетность. А когда что-то надо сделать срочно, уровень нервозности и конфликтности сразу вырастает.

Тезис «Не создаю дефект» возвращает нас к разделу «Контроль» для роли Ильи Муромца. Но в «Методе дефекта» практики самоконтроля, которые мы обсуждали, усиливаются тем фактом, что коллега не примет работу с дефектом. Договорник попросит заполнить файл на клиента. Дополняет метод принцип «Не передаю дефект», когда сотрудник вообще не имеет отношения к дефектному изделию и вроде бы не должен совать свой нос куда не следует. Например, офис-менеджер распечатывает договор на подпись начальнику и видит, что на некоторых страницах остались незаполненные поля – это не финальный вариант. Казалось бы, какое ему дело? Юрист сказал распечатать, подписать и отсканировать, а не проверять документ. Но офис-менеджер пролистал, заметил ошибку и теперь отказывается нести документы на подпись, справедливо указывая юристу на недочет. Во многих организациях такое поведение может привести к конфликту. Но там, где используется Метод, юрист будет благодарен этому офис-менеджеру, который не передал дефект.

Вне контекста представьте такую ситуацию: заходите Вы в свой отдел, а там посреди комнаты на полу лежит фантик от шоколадки. Можно подождать утра, когда уборщица этот фантик найдет и выкинет, но это же Ваш отдел, Ваши пол, столы и компьютеры. Вы поднимаете его и бросаете в мусорную корзину – «не принимай дефект». После этого думаете: «Я бы никогда не бросил фантик на пол», – что означает «не создавай дефект». Но такое иногда случается – случайно или умышленно. Вы идете дальше по офису и видите еще один фантик. Это не Ваш отдел, можно вообще пройти мимо, но Вы его берете и выбрасываете в мусорку – «не передавай дефект».

Третий инструмент Умоводителя для контроля в структуре «один-ко-многим» – гэмба. Это обычное японское слово, означающее место, где происходит действие. В управленческую науку гэмба попала из практик контроля за качеством в компании Тойота. Смысл в том, что начальник должен побывать на месте событий, если хочет понять, что на самом деле происходит. Почему это важно? Пионер может оказаться в ситуации, когда ему досталась команда с уже сложившейся неидеальной культурой, порочными практиками в коллективе. Еще смешнее – Пионер по своей неопытности (или потому что еще не успел прочитать нашу книгу) сам породил такие практики, провоцируя подчиненных на то, чтобы устраивать «Потемкинские деревни».

Новые знания

Мы здесь считаем уместным сделать небольшое отступление и пояснить, что Светлейший князь Григорий Александрович Потемкин-Таврический, помимо прочих обязанностей, отвечал за освоение отвоеванных у Османской империи территорий в Причерноморье. Деревни он успешно построил, но заселять их людьми предполагалось естественным, а не насильным образом. Поэтому, когда императрица Екатерина Вторая вместе с представителями иностранных дворов отправилась в турне по новым землям, туда временно свезли народ из других мест. Надо было показать, что Российская Империя закрепилась здесь основательно и уже навсегда. «Потемкинские деревни» – это было шоу для посольских шпионов, докладывающих о том, как вести внешнюю политику. Матушка императрица знала о «маневрах» Потемкина. Но фраза вошла в обиход и сегодня часто встречается в работе.