Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Возможна и другая ситуация – все сделано как надо, но отчета нет. Сотрудников, которые по своим причинам забывают его присылать, можно мотивировать следовать бизнес-процессу простым способом – не стесняться спрашивать статус в момент, когда тот точно не готов. Например, в три часа ночи с субботы на воскресенье. Нет нужды делать это намеренно – ставить будильник, просыпаться и с мучениями звонить бедолаге. Но тем, кто много путешествует и бывает в разных часовых поясах, можно себя не останавливать. Два раза извинившись, побеспокойте подчиненного, если Вам понадобились данные. Настоящий Умоводитель сразу предупреждает своих сотрудников, что регулярный отчет со статусом избавит их от таких ночных звонков.

В завершение раздела нужно коснуться вопроса о том, как Святославу Игоревичу контролировать взаимодействие между подчиненными.

Логика работы может быть такая, при которой подчиненные обязаны между собой взаимодействовать. И здесь может возникнуть ситуация, когда каждый сотрудник отличник, но отдел сработал на двойку.

В бизнес-школе нам приводили такой пример. Новый CEO крупной международной компании перед собранием со всеми руководителями подразделений выдал каждому два флажка: зеленый и красный. На собрании он сказал: «У кого в подразделении все работает, как надо, поставьте на стол зеленый флажок. У кого есть проблемы – поставьте красный». Весь стол был в зеленых флажках. «Тогда объясните мне, почему у компании третий год подряд убытки и старого директора поменяли на меня?» Желающих ответить обычно нет. Как в замечательном монологе Аркадия Райкина про никудышную работу ателье. Пытаясь разобраться, он обращается к мастеру, а тот говорит: «Я только за пуговицы отвечаю. К пуговицам претензии есть? – К пуговицам нет. Пришиты намертво, не оторвешь». (см. QR-код)

В некоторых отделах или в корпоративных культурах сотрудники могут занимать обособленную позицию: «А какая ко мне претензия?» Победить такую атмосферу ой как нелегко. Если у Вас выстроен нормальный диалог с сотрудниками, нужно разделить для них понятия обязанностей и ответственности. Те, кто просит четко распределить обязанности, чаще всего потенциальные зелено-флажковые пуговице-пришиватели. Нельзя в постоянно меняющемся неопределенном мире прописать все возможные ситуации и для каждой придумать правила и линию поведения. Подчиненные Умоводителя должны это четко осознавать. Внутри отдела, а еще лучше внутри организации, сотрудникам важно мыслить шире своих прямых обязанностей. Осознавать ответственность. Это – ключ к взаимоконтролю. И Умоводителю необходимо культивировать такое восприятие работы. Подход «ответственность вместо обязанностей» актуален и для рядовых сотрудников, и для начальников отделов, и для верхушки управленцев. Мы часто используем принцип, сформулированный в 30-е годы XX века в Народном комиссариате внутренних дел СССР: «Если есть сомнения – сомнений быть не должно». Если показалось на долю секунды, что Тебя недопоняли, или что-то идет не так – нужно переспросить, уточнить, перепроверить.

Пин-код

Запоминаем ПИН-коды для Святослава Игоревича:

1. Фатальность дедлайна (Паровозик из Ромашкова и женщина, рожающая в такси).

2. Регулярный отчет (седой инженер краснеет перед залом, полным коллег).

Впервые метод такого планирования придумал французский железнодорожник Шарль Ибри в 1847 году, и почти 200 лет им пользуются во всех странах без исключения.

Иван III

Умение и навык контролировать работу целых структур – это пропуск в управленцы высокого ранга. Помните оскароносный фильм Владимира Меньшова «Москва слезам не верит»? Во второй серии Катерину Тихомирову показывают уже директором предприятия. Она эффективно и быстро проводит совещания, фокусируясь только на самых узких местах, и не позволяет другим перекладывать на нее ответственность. Героиня выполняет функцию контроля – и в разговоре с линейными начальниками, и посещая производство (см. QR-код). Она так это объясняет своей подруге Антонине:

– И сколько же у тебя людей-то в подчинении?

– Почти три тысячи.

– Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно, небось?

– Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.

Сценарист, который писал эти строки, был опытным человеком. Такую мудрость не стыдно цитировать и на программах для магистров делового администрирования. Почему у Катерины три человека легко превращаются в три тысячи? Потому что она давно находится в роли Ивана III и уверенно чувствует себя в системе управления «один-к-структурам». Под структурой можно понимать и небольшую команду из двух человек, и целое предприятие. Добившись контроля над тем, какой результат показывают сотрудники, которыми напрямую никто не управляет, Пионер превращается в Умоводителя.

Проработав со своей командой несколько лет и пройдя через дюжину сложных ситуаций, Пионер может подумать, что на тех, кого он сделал лидерами, уже можно положиться и их-то необязательно контролировать. Ошибка в том, что везде, где есть человеческий фактор, процессы нелинейны. Пять лет подряд сотрудник может хорошо выполнять работу, а в один день произойдет сбой, который никто не сможет объяснить и понять. В 1962 году на советских экранах появился сатирический журнал «Фитиль», который высмеивал болезни общества. Часть выпусков была посвящена ситуациям на работе, и мы их тоже будем упоминать в этой книге.

В выпуске 1967 года под названием «Веская причина» (см. QR-код) показан сотрудник, который должен обеспечивать окружающих кипятком, поддерживая чан с водой в горячем состоянии. Но кипятка нет, и клиент законно интересуется: «Что, воды нет на станции? Может быть, дрова не завезли?» Он не понимает причину сбоя. А сотрудник, не скрываясь, выкладывает правду-матку: «Желания нету». С одной стороны, странная история. А с другой – все очевидно. Человек быстро понимает, что контроль над ним ослаб. И необязательно это приводит к тому, что он начинает злоупотреблять таким «доверием», как в случае с кипятком. Страшнее другое. Если это ответственный, сильный специалист, как Илья Муромец в нашей классификации, то он разочаруется и решит, что результаты его работы никому не нужны, а значит, не важно, хорошо эта работа сделана или плохо. На его рост и развитие это никак не повлияет.

Опыт

Семь лет назад я покидал корпоративную среду и пытался найти зацепку для собственного бизнеса. У меня в параллельной разработке было три проекта. На один из них я с самого начала возлагал большие надежды и взял туда куратором Женю. Она была уникальным сотрудником – с международным опытом, идеально знающая шесть языков, умеющая быстро делать документы и презентации. Повезло мне