Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

дипломами. Она симпатичная, даже можно сказать яркая. На третьей странице уже начинает закрадываться мысль – что-то тут не так. Фотография во весь лист, где та же девушка уже без дипломов, в рабочей обстановке и офисной одежде, но в таком ракурсе, что очевидно подчеркиваются выдающиеся женственные формы. На четвертой – она частично оголена и суть шутки становится окончательно понятна. Дальше идут несколько страниц с откровенно запрещенным для рабочей обстановки контентом. Ну и прикол в том, что сначала человек серьезно смотрит резюме, не ожидая подвоха и не стесняясь своего монитора в открытом офисе, а потом вдруг все вокруг видят, как он неприличные картинки на работе разглядывает.

Опыт

Работал с нами Оливер, в подчинении у которого находилось несколько человек. Я был в параллели с ним, и у нас была общая начальница Линда, исповедующая достаточно сухой, жесткий и категоричный управленческий стиль. Я встречал много женщин-руководителей, которые сохранили свою женственность и при этом стали суперуспешными. Более того, женские качества – проницательность, интуиция, лучшее считывание людей и эмоций, взвешенный (не азартный) подход – всегда возвышают их над управленцами-мужчинами. Но бывают и такие женщины-управленцы, которые ведут себя как «мужик в юбке» – стараются подражать мужчинам, забывая про свою женственность. Несмотря на то, что сами лишают себя мощнейшего арсенала суперсил, они искренне верят, что в патриархально устроенном мире на вершину можно попасть только так. И Линда была из таких. Давайте проясним один момент – мы пишем это без осуждения. Многие мужчины тоже ведут себя чудаковато, нелепо, неуместно (самые первые страницы нашей книги как раз об этом). И многие из них все-таки становятся управленцами высокого уровня – за счет упорства и других талантов. И Линда – тоже молодец, так как добивалась своего и карьерно росла. Просто она свои потенциально сильные стороны превратила в слабости, став «черствым сухарем» и предметом шуток со стороны подчиненных. Так вот, Оливер искал человека в команду, но должен был кандидатуры согласовывать с Линдой. Он постоянно интервьюировал кандидатов и, наконец, нашел подходящего человека. На следующий день Оливер вместе с Линдой ехал на встречу к клиенту и в дороге рассказал про суперкандидата и хотел бы, чтобы Линда тоже посмотрела. Она дала добро. Оливер из такси набрал одному из своих подчиненных и попросил прямо сейчас прислать резюме на почту. Это в целом хорошая привычка управленца – моментально исполнять быстрые дела. Письмо пришло через минуту, и Оливер сразу с телефона перенаправил его Линде. Они уже подъезжали на встречу, поэтому Линда сказала, что посмотрит вечером. Когда Линда открыла письмо (а Вы догадались уже, какое резюме ей попало) – она ничего не сказала, но восприняла это как личное оскорбление. Оливера не уволили, но следующие три года ему не давали никого брать в свой отдел – зарубали всех кандидатов. Лишенный ресурсов, он стал отставать и в итоге сам уволился. История и веселая, и грустная. Одна ошибка контроля стоила человеку трех лет жизни, что в начале карьеры – бесценное время.

Перед тем, как делать выводы – сразу вторая история.

Опыт

Был у нас клиент – греческая компания по морским перевозкам, которая входила в топ–5 в стране. Генеральный директор и миноритарный акционер компании – Томас Константинидис – хотел купить своего конкурента и объединить флот, чтобы стать игроком номер два на рынке. Мы начали вести проект, и так получилось, что в команде из шести человек пятеро были русскоговорящими. Это ни на что не влияло – язык общения был английским, и все, кроме меня, были опытными профессионалами. Но когда мы впятером обсуждали проект, то часто переходили на русский. И у всех сразу возникла трудность с произношением фамилии клиента – Константинидис. А просто Томасом мы его не называли, так как это сильно распространенное в Европе имя, и у нас на этаже уже было своих три Томаса. В общем, кто-то однажды придумал ему греческую фамилию 3.14-ндолопулос, и это навсегда прилипло к нашему уважаемому клиенту. Дальше все шло очень успешно. Мы подготовили сделку и нужно было отправить Томасу файл с основными условиями. Этот документ долго согласовывали внутри, вносили изменения и комментарии в режиме правок. И когда файл был готов, я попросил прислать мне его в чистом варианте. А в редакторе Word для этого есть две опции: (1) принять все правки и (2) показать измененный документ. В первом (правильном для нашей ситуации) случае все правки приняты и невозможно увидеть исходный документ и комментарии. А во втором – Word показывает исправленный вариант, но все правки и комментарии сохраняются, и их можно в любой момент посмотреть. В общем, сотрудник мой – гений компьютерной грамотности – прислал файл, сделанный по второму варианту. А я не проверил – с телефона открыл, просмотрел и решил, что все ок. В файле, как не трудно догадаться, в местах, где были правки и комментарии, Томаса несколько раз называли нашим никнеймом. А в добавок ко всему оказалось, что у него русскоговорящая жена. В общем, и клиента, и сделку мы потеряли. Каким-то чудом нашей рабочей группе удалось сделать так, чтобы это не переросло в скандал и не дошло до наших старших начальников. А перед Томасом мне до сих пор стыдно.

Обе байки о том, как важно контролировать работу своих подчиненных. Пионер долгое время не может начать полноценно делегировать, но зато когда начинает, то по началу всю ответственность перекладывает на подмастерья. Новоиспеченный начальник меряет по себе – он же ответственный, сам себя дисциплинирует и проверяет. Ожидания от сотрудника такие же. И когда тот выдает далекий от ожиданий результат, Пионер разочаровывается и не может понять причину. Это прямо как в анекдоте про две солонки: солонка «ну давай уже» – ее трясут, а соль не сыпется, и солонка «ну е-мое» – у нее крышка отваливается, и вся соль оказывается в супе. Сначала Пионер делегирует по принципу «ну давай уже», а потом по принципу «ну е-мое». Оба варианта неправильные. Как же быть? Нового подчиненного вначале нужно контролировать как себя. Другими словами – все те правила, которые подходят для Ильи Муромца при самопроверке, работают и с подчиненными. Может показаться, что нужно выполнять двойную работу – и за собой проверять, и за подчиненными. Но если мы вспомним, что на это обычно уходит 5 % времени, а то и меньше, то не страшно его потратить. Проверять можно и