Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

не управленцы, но высококачественные, толковые сотрудники. Будь Вовка Святославом Игоревичем, он бы к концу мультика стал царем – ведь с такой командой море по колено. Во-первых, Василисы – премудрые, а значит, образованные, компетентные, хорошо соображают. Во-вторых, у них уже есть специализация – одна строит, вторая «шарит» в инженерных системах, третья отвечает за продовольствие. В-третьих, у них замечательная корпоративная культура. Они команда – дружат и обмениваются опытом (премудростями). Что происходит в жизни, когда такому коллективу дают слабого руководителя? Правильно, сотрудники очень быстро «задавливают» Пионера интеллектом и знанием матчасти. Авторитет новоиспеченного управленца рушится как карточный домик. Вот и Вовка очень быстро теряет позицию начальника Василис. Но не сдается и просит перевести его в отдел, где сотрудники попроще, не такие «сложные». И вот, казалось бы, идеальный отдел собран: Вовка плюс двое из ларца, одинаковых с лица. С этими ребятами уж точно не должно быть проблем – здесь без премудростей, все четко и конкретно. Да, они не сделают сложные вычисления, не «разгрызут» головоломку, но в целом – неплохие сотрудники: ответственные, нет проблем с мотивацией (с радостью берутся за любую задачу), активно и толково работают, всегда на месте и уважают субординацию. Казалось бы – здесь Вовка должен уже показать результат. Конечно, работают они больше руками, чем головой, но и задача у Вовки попроще – приготовить себе поесть. Вовка почти справляется, но его подводят управленческие навыки (коммуникация и делегирование). Расплывчато ставит задачу, и еда летит мимо рта. Работу дает, но обязанности не разделяет: один тесто рубит, второй дрова месит. Помните ПИН-код из делегирования для Святослава Игоревича: «лиса ест из миски, журавль пьет из кувшина»? Тут аналогичная ситуация, которая приводит к тому, что Вовка скатывается до уровня Петра I.

Теперь у Вовки один подчиненный – подмастерье в виде Печки. Тут уже нет разноплановых задач, как с близнецами. И операционная функция всего одна, которую Печка готова профессионально исполнять. Задача Вовки – взять на себя лидерство, подготовить материал к работе: «легкое – сотруднику, сложное – себе». Наш герой сильно эволюционировал с начала мультика, уже не боится сам взяться за работу. Начинает рубить дрова, месить тесто, готовить материал, который потом делегирует Печке. Все хорошо, но на чем Вовка спотыкается в этот раз? На контроле качества. Фокусируется на том, ЧТО сделать, забыв определить, КАК: «Ладно, и так сойдет. Ладно, зажарится как-нибудь». Отсутствие контроля приводит Вовку к плачевному результату. В мультфильме это больше про самоконтроль, но в жизни управленца – про контроль работы подчиненных. И это вторая по сложности после делегирования область, с которой сталкиваются Пионеры. Неудивительно, что сразу после неудачи с Печкой Вовка принимает ипостась Ильи Муромца и идет своими руками делать корыто для старухи. Работает упорно (забыв про свойственную ему еще в начале мультика лень), демонстрирует технические скилы (владение топором и пилой), делает качественно (клиент доволен корытом).

Контроль – производная от делегирования. Как показывает пример Вовки, делегирование без контроля в начале пути может привести к диким ситуациям и поставить крест на управленческой карьере Пионера (в разделе «Петр I» мы приведем доказательные примеры). Поэтому второй главнейший навык Умоводителя – контролировать.

На пожарных станциях есть такой вертикальный гладкий металлический шест. Его используют для того, чтобы мгновенно спуститься со второго этажа. Когда звучит тревога, пожарные прыгают на шест, скользят вниз, используя силу трения, замедляют скорость вертикального падения и незамедлительно бегут на задание. Пусть это будет образом делегирования без контроля. Задачи двигаются только сверху вниз – по шесту при всем желании наверх не подняться. Умоводителю нужно заменить шест на обычный лифт, который может двигаться как вниз (делегирование), так и вверх (контроль исполнения).

У кого-то негативный жизненный опыт может вызывать неприятные ассоциации со словом контроль. Но тут важно понимать, что в основе его лежит доверие. С одной стороны, если бы начальник не доверял подчиненному, он бы не делегировал ему задачи и нечего было бы контролировать. Доверие сверху вниз является интегралом от контроля. С другой стороны, только испытывая на себе контроль старшего по положению, подчиненный начинает доверять – он знает, что его не оставят одного. Доверие снизу-вверх является производной от контроля. С темой доверия Умоводитель сталкивается гораздо чаще, чем это может показаться. Поэтому контроль важен, а про него либо забывают, либо им злоупотребляют.

Исследование

В нашем исследовании низко– и средне-ранговые управленцы (II и III) либо не доверяют подчиненным и занимаются микроменеджментом, перегибая с контролем (16–17 %), либо перестают контролировать, ожидая финального результата (25–29 %). Этим Пионеры сильно отличаются от опытных управленцев.

Прежде чем говорить об особенностях контроля в разных ипостасях, важно еще раз вспомнить ситуацию Вовки с Василисами, так как Пионеры сравнительно часто себя в ней обнаруживают. Управленцы первого (самого высокого) уровня обладают тремя важнейшими для их позиции компетенциями: лидерство, управление, экспертность. Это общеупотребимая карта компетенций для больших начальников. Наша книга посвящена юным управленцам, поэтому детально мы не будем это рассматривать и доказывать – просим читателя нам на этом этапе довериться. Лидерство – это долгосрочный взгляд, твердая воля, сильный характер, харизма, способность заразить других своей идеей. Вспомните пример из предыдущей главы, когда мы с помощниками прокладывали тропу в лесу. Я был примером лидерства. Если мои Сергеи еще более-менее понимали, зачем это нужно, то для разнорабочих наш «выходной в лесу» был «барской забавой» и «Сизифовым трудом». Эту работу не выполнили бы без лидерской компетенции.

Управленческая компетенция включает в себя и те аспекты, о которых мы говорим в этой книге, и в целом способность организовывать людей и процессы, достигать результатов, администрировать, повышать эффективность. А экспертность – это насколько Вы глубоко знаете то, чем занимаетесь: понимаете ли макроэкономические тренды, способны ли на одном языке общаться с узкими специалистами. Эти три компетенции должны быть на должном уровне. Когда смотрят кандидатов на первые позиции макро-уровневых задач (директора крупнейшей компании, федерального министра, главы региона) – оценивают все компетенции. Так вот, как Вы думаете, какая из них обычно самая высокая? Эмпирика говорит, что это экспертность. Неочевидно, ведь, чем выше поднимается Умоводитель, тем меньше он сам работает над операционными задачами и кажется, что ему негде ее повышать. В действительности же, время, которое Умоводители высвобождают для себя, они используют на то, чтобы расширять и углублять собственную экспертность (об этом будет в главе «Время»). Именно это помогает завоевать авторитет у самых талантливых, умных, «звездных» команд –