Фантастика 2026-184 - Игорь Алмазов

― Честно говоря, я пока так и не поняла, что он намерен делать. Всё-таки, его основная специализация ― это хозяйство и экономика. А вот в трудовых взаимоотношениях и оптимизации процессов внутри коллектива он не очень хорошо разбирается.

― Потрясающе, ― фыркнул я, ― как мы вообще получили тогда финансирование?

― Университет получил и распределил. Пономарёв носился к ректору по десять раз на неделе, чтобы хоть что-то получили. Как говорится, чем богаты, тем и рады.

― Ну понятно, ― буркнул я, ― всё по классике. Ладно, нагружай меня документацией, пойду разносить. Потом помогу тебе с распределением нагрузки и привлечением студентов к научной деятельности.

Она кивнула, и я отправился выполнять самую пыльную работу.

Как ни странно, проект, который распределили в НИЧ меня очень заинтересовал. В прошлой жизни мне довелось отработать в рекламном агентстве, причём довольно крупном. Я там как раз занимался рекламными исследованиями. Сначала это была стажировка, потом я совмещал с университетской деятельностью, потом внезапно поверил, что наука может подождать. И окунулся с головой в коммерцию. Но уже через год осознал, какая же это была большая ошибка, после чего триумфально вернулся в университет, где меня ждали с распростёртыми объятиями.

И надо сказать в рамках самого агентства я насмотрелся всякого. Начиная от гнилых интриг на уровне исполнительного персонала, заканчивая полной профнепригодностью части руководящего состава.

Уверен, что на «Орбите» была похожая ситуация. Основная проблема большинства предприятий, которые функционировали самостоятельно ― это плохая система коммуникации. И под плохой системой коммуникации я имел ввиду не только отсутствие необходимого инструментария. Я также подразумевал ещё и тотальное непонимание, как между отдельными сотрудниками, так и между целыми подразделениями.

Но что ещё страшнее в основе этого лежало тотальное нежелание понять.

Поэтому работа с проектами, где фигурировала регулировка трудовых отношений ― это всегда была работа скотская.

Если вот не было на старте зарождения предприятия сильного лидера, который выстроил грамотную систему коммуникации, то и дальше ничего не менялось.

Даже если появлялась целая делегация, способная внести коррективы и позитивные изменения, персонал в основном саботировал действия.

Поэтому перед людьми, которые решали подобные задачи, стояли очень серьёзные вызовы.

Первый и самый главный вызов ― завоевать авторитет с порога. Это, пожалуй, одна из сложнейших задач. Нужно не только произвести впечатление, но и сразу донести мысль о том, что всё поменяется. Как правило, до людей доходило туго или не доходило вообще. Большинство думают, что изменения ― это просто пересесть за другое рабочее место или переехать в другой отдел.

Но от перестановки мест слагаемых сумма не меняется. Задача исследователя-консультанта по оптимизации труда ― это сразу донести мысль, что менять придётся самого себя. Изнутри. Это будет больно. Это будет мучительно. Но в конце все вздохнут спокойно.

И это всего лишь первый шаг, который мог затянуться на неделю, а то и две. Просто донести мысль, а параллельно изучать трудовые процессы на предприятии.

Следующий этап ― конфликт. Да, именно конфликт. Исследователь-консультант приходил к высшему руководству с решением целого ряда проблем на предприятии. Он презентовал своё видение решения этих проблем. После чего начиналось обсуждение.

Разумеется, в процессе обсуждения руководство предприятия хочет минимальными средствами получить максимальный результат. А значит, оно будет настаивать на каких-то полумерах.

Проблема в том, что в подобных ситуациях полумеры практически никогда не работали. Тут либо мочить по полной, либо внедрить беззубую оптимизацию, которая вроде есть, но вроде и нет.

Бесхарактерный исследователь-консультант пойдёт навстречу руководству. Внесёт коррективы. После этого проект будет обречён на провал, а деньги отправятся в трубу.

Хороший исследователь-консультант сразу начнёт затяжной и крайне острый конфликт. Это вынужденная необходимость, которой практически никогда не удавалось избежать. И исход конфликта может быть разным.

Первый и самый благоприятный ― корректировка в соответствии с позицией исследователя-консультанта. Да, возможны какие-то послабления в некоторых пунктах, но основа и весь проект ― без изменений.

Второй, не самый благоприятный ― полная нестыковка интересов, отказ от внедрения.

Я всё это знал, потому что у меня были хорошие связи с Научно-исследовательской частью в прошлой жизни. И историй там была масса.

Самое интересное, что фундаментальных отличий в заданных ситуациях на данном этапе я не наблюдал. Что в прошлой жизни люди не хотели коммуницировать за пределами собственных отделов, что в этой. Что тогда людям было сложно перестраиваться и меняться, что сейчас.

Я бы даже сказал, тем более сейчас. Всё-таки 1980-й год, в Советском Союзе доминировала патерналистическая модель управления. И отчасти оно и верно, потому что без авторитетного руководителя, что тогда, что сейчас всё шло прахом.

С другой стороны ― здесь эта модель была возведена в абсолют. А значит, что всё минусы, недостатки и слабые стороны тоже были в абсолюте.

Внезапно я одёрнул себя. Пока я разносил бумаги по отделам, я начал прикидывать, как можно было бы этот проект реализовать. Но на данный момент ― это не моя головная боль. Я не должен был об этом думать. Тем не менее, я думал.

Это было ошибкой хотя бы потому, что у меня было недостаточное количество вводных. Нужно было съездить на предприятие, посмотреть, какая там сложилась ситуация, провести первичный анализ…

Так, стоп!

Пусть Пономарёв разбирается. У меня задач что ли нет? Если я сейчас ещё и начну проводить полноценное исследование, то я точно ничего и никогда не сдам.

А тем временем у меня была философия на носу. Нужно было решить вопрос с этим предметом. Желательно так же быстро, как и с технологиями социологических измерений.

Я остановился посреди коридора.

Ведь я совсем никак не отпраздновал победу. Я же провёл такое грандиозное выступление, я же выучил целый учебник и практически пересказал его слово в слово.

Да так пересказал, что сам преподаватель был в шоке.

И я никак себя не наградил за это?

Тут я задумался. А как я мог себя наградить? Ну я сказал себе, что я молодец. А дальше что? Денег на какие-то сладости нет. Как говорится, нет денег ― нет проблем. В моём же случае ― нет награды.

Я даже слегка приуныл. Нет, надо было хоть что-нибудь сделать. С этими мыслями я вернулся обратно в НИЧ. На часах было уже почти двадцать ноль-ноль. Внутри царила атмосфера теплоты, спокойствия и доверия. Но что-то было не так.

Да, Пономарёв, Бакунин и Кабанова сидели за столом и чаёвничали.